做自己能控制的事成為出色領導者:掌控力

第15部分 (第3/4頁)

，無論個人或團體都一樣。但是成就的激勵作用必須透過中介機制才能實現，這個中介機制就是來自外界的承認。

這包括三個方面：一是來自於同行，二是領導，三是社會。其中，同行的認可是基礎，領導的肯定是關鍵，而社會的承認則需要較長的時間，因此激勵的效果也較長久。如果一個人做出了成績，對組織有貢獻，卻得不到承認或被他人佔有，其後果是嚴重的。

在一些人的眼裡，成果比生命還重要，甚至為了保衛自己的成果而不惜生命。因為人的成就慾望是非常直接、重要而又強烈的。它屬於馬斯洛需求層次中的最高層次。人的文化層次越高、思想境界越高，對成就的需求慾望也越高。而這種需求欲滿足的程度對其行為的影響也越明顯。成就慾望是自我實現的需要，人人都有成就的慾望，角色不同，所追求的成就的形式也是不同的。

領導者的成就不同於下級的成就。領導者的領導成就主要是體現在下級、員工具體工作成就之中的，每個員工取得的工作成就中，都有領導的一份。若員工不能做出成績，領導也無成就可言。因此，領導者的責任應該是鼓勵所有的員工出成果、有成績，而不是隻想到自己取得這樣、那樣的具體成果。

毫無疑問，領導者應該把成就欲作為激勵下級和員工積極性的有效手段，應該千方百計刺激他們的成就欲，因此，凡工作中的成績，都應首先記到下級和職工的賬上，對於成績、貢獻要分清，要說明白，不能佔有下級的功勞。很多時候，領導都是幕後工作者，為員工們創造條件，多服務。有一句通俗的話，叫做“領導搭臺，群眾唱戲”。“搭臺”也就是創造條件，讓群眾各顯神通，施展他們的才華多出成績。如果領導者都上臺表演，顯示自己，下級和員工就只好當觀眾而“袖手旁觀”了。

第三節　有效激勵，激發下屬的最大潛能（6）

不過，準確地講，領導者應該既搭臺又當導演。把機會讓給臺上的演員們。有外出學習深造的機會，科研課題的機會，增長見識的機會，接受榮譽的機會等，讓給下級和員工。因為這些機會對於需求層次高的職工很有激勵作用，而且也有利於提高他們的素質和能力，有利於多出成果。有些時候，領導者越是往後站，主動把下級和員工推上前，越是在向前進步，帶領著集體前進。

正如毛澤東的詩詞所寫：“俏也不爭春，只把春來報。待到山花爛漫時，她在叢中笑。”成就對人的巨大激勵作用同危機或危機感的巨大激勵作用形成鮮明的對照，在管理心理學上，前者為正強化，後者為負強化。但是，對人類的行為應以成就激勵為主，以危機激勵為配合。

讓部屬參與重要事項的決策，從中學習、提高自己的能力和才幹，這也不失為領導的一項激勵智謀。這樣，一來，決策的制定會系統、科學、客觀；二來，能使部屬們感覺到上級的信任，同時有利於組織內部形成民主的領導作風。這些都有利於調動下級部屬的積極性和主動性。從實踐來看，人們總是樂於支援他們參與創造的事情，願意把自己參與的事情當做自己的事情去辦理。如果下級對上級的決定一無所知，或者覺得自己有更多好的主意和更有用的資訊沒有貢獻出來，或者好的建議沒有被採納，肯定會在不同程度上損害下級對決策執行的積極性、主動性，工作的熱情和責任感也會打折扣。這是造成被動執行的一個重要原因。

其實，一項重要決策總是眾多人影響的結果。英國的研究者曾用幾年時間對一些大公司和組織的100多個決策過程進行了研究，結論是有若干個潛在的“領袖”在不斷變化的角色關係環境中發揮作用。在現實生活中，那些熟悉決策事物的人，那些對領導深具影響的人，那些有威望

第二部分　掌控力的要素第五章　凝聚人心的組織力

的人，總在影響著決策，他們的意見甚至能左右決策者。不管決策者的主觀意識強弱，這種現象都是客觀存在的。因為參與是人性的一個普遍性特點，是人的一種精神需要。既然如此，決策者何不主動地讓下級參與決策，滿足其這種需要？滿足這種需要有利無弊，堵塞這種需要則有弊無利。

把參與作為一種激勵手段，關鍵是領導要主動。只有領匯出馬，激勵效果才最好。讓下級參與決策的方式主要有兩種：

一是上級領導提出問題，發動下級討論，徵求意見、建議和方案，然後擇優而定。

二是上級領導已經有了初步的方案、主意，然後徵求下級的意見和建議。這種方式主要是為了完善決策方案，並使下級對決策情況有