做自己能控制的事成為出色領導者:掌控力

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生不服的情緒。所以，在這種情況下，領導者在接觸溝通時要先主動承擔領導責任，進行自責，然後再指出下屬的錯誤，分析原因，找到解決問題的良策。

此外，表達方式上要注意先揚後抑、不當眾指責、訓斥。

大凡有經驗的領導在批評下屬時，都會在批評之前對批評物件的優點和成績進行表揚和肯定，然後再指出他的缺點和錯誤。這樣，被批評者會覺得領導的批評是善意的，是為了幫助自己改正錯誤，對問題的分析也是中肯的、切合實際的，對自己的評價也是實事求是、客觀公正的，不至於喪失信心，更不會埋怨領導，對領導耿耿於懷。所以，在批評下屬之前，宜先表揚。

當然，表揚也好，批評也好，都有賴於雙方的接觸溝通。至於當眾批評，萬萬不可，因為人都愛面子，都不願意受到他人的批評。

領導者要儘量不當眾批評下屬。下屬在一些地方出現失誤或過錯，如果不用公開批評也能提醒其過失，那麼，最好不要當場點出，以保全其面子，過後再與他溝通，恰當地提出批評。這樣，下屬會體會到領導對他的愛護和體貼。反之，下屬會覺得領導者是有意和他過不去，是故意在眾目睽睽之下給他難堪，影響他在公眾面前的形象和聲譽。這樣，勢必會使下屬產生逆反心理，影響工作的積極性。當然，下屬犯了嚴重的錯誤，甚至是不可饒恕的錯誤，做領導的不但不能迴避，還要當眾批評，措辭也當嚴厲。但是領導批評的時候要注意一定不要言詞尖酸、惡語中傷、吹毛求疵、絮絮叨叨、不分場合。

上面既然談到激勵法，就不能不說到巧妙的危機激勵法，這是很多領導者慣用也是很管用的一個激勵員工不斷創造、不斷前進的辦法。

當—個人處在危機狀態時，精神會高度緊張，注意力非常集中，這時就可能產生巨大的能量，以求擺脫危機。傳說西漢名將李廣曾一箭射進石頭之中，但是僅此一箭而已，接下來的第二箭、第三箭再也射不進石頭。因為射第一箭時他把石頭誤認為老虎，在危急之時爆發出了超常的能力。而第二箭、第三箭時已經知道不是老虎而是石頭，就已經沒有任何危機的感覺了，也就不可能產生超常的爆發力，所以箭頭怎麼也射不進石頭之中。這雖然是一個傳說故事，但它所反映的現象卻是客觀存在的，而且很普遍。

如果是一個群體共同處於危機之中，不僅其中的個體能夠產生比平時大得多的能量，而且大家都能夠產生比平時高得多的自覺性，能夠齊心協力地應對危機。這種齊心協力會產生的巨大的能量，造就奇蹟。危機的激勵作用，來自於由壓力和共同利益產生的壓力，這會使得處於危機中的共同體暫時放下個人恩怨和個人利益，顧全大局，團結一致，聚集力量。然而有時候，面臨危機、危險、逆境、困難、災難的人們並不知道自己的處境。能夠清醒地做到居安思危的人總是少數，大多數人要靠宣傳、提醒以及教育才能逐步認識危機處境。　電子書　分享網站

第三節　有效激勵，激發下屬的最大潛能（5）

因此，可以有意識地把某些已經出現的危機徵兆告訴人們，利用危機激勵、調控人們的行為，以便共同應對危機。同時，危機激勵也是一種資訊激勵，當接收危機資訊的一方對危機的真實性或可能性產生認同時，危機感也就隨之產生。傳遞危機資訊的方式和途徑有很多。

我們都知道，日本社會中一直有著強烈的危機意識，無論他們的企業、學校還是政界都盛傳危機存在的資訊，時時激發日本人的團隊精神和奮鬥精神。日本之所以這樣做是有深刻原因的。首先，日本是一個島國，缺乏自然資源，所以他們用“生存危機”來激勵國民刻苦學習、拼命工作。其次，日本毗鄰美中兩國，美國科技發達、實力雄厚，而中國悠久的歷史、燦爛的文化、廣大的版圖和豐富的資源，也使得一海之隔的日本不禁自慚形穢。這種自卑感轉化為一種集體意識，導致日本習慣了以美國、中國為對手。樹立一個對立面，是自設危機的一種辦法。“樹立”一個強大的、很有威脅的“假想敵”，這是一種很有效的危機激勵法。

競爭總是殘酷的，要把別人比下去，首先自己要強大起來。危機就是一股神奇的推動力，它能夠在瞬間激發人的超常能量，在一個時期內激發人的頑強意志和堅韌毅力。作為領導，一定善於利用危機調動人的積極性，調控人的行為，把危機轉化為動力，團結一致，奮勇前進。

危機激勵法之外，還有成就激勵法和參與激勵法。首先說一下成就激勵法的機制。成就對人具有激勵作用，無論大人或小孩都一樣