做自己能控制的事成為出色領導者:掌控力

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織成員、安排成員各就其位，鼓勵成員勇往直前，從而實現組織的戰略目標；　要知人善任，使組織內部職責分明、各司其職，提高組織成員的責任感、義務感，最終達成理想結果。

海爾集團執行長張瑞敏就是這樣一位成功的領導者。作為一家中國企業，能發展成為全球化的企業自是難得，海爾獲得了美國《商業週刊》“全球最具創新力企業50強”的殊榮，位列中國家電企業榜首，其關鍵人物就是張瑞敏。他以全球化的視野、謙卑的格局、創新的管理及創業家的精神，成為中國式管理的典範。

海爾從上到下，不管是集團董事還是工廠員工始終堅持“目標管理與自我控制”。它以不斷求變、變中求勝的企業文化，由小、中、大型企業成長為超大型集團，在工廠製造、品牌建立、服務制勝、全球服務到管理中不斷創新、進步。根據市場需求來組建專案團隊，快速反映市場的變化，貼近客戶的心聲，滿足顧客的要求，進一步提高市場佔有率。

而且海爾為了讓每位員工找到自己的長處，併發揮自己的長處，為客戶創造高附加值，做出最大的貢獻，建立以成果為核心，以顧客滿意為重心，強調貢獻度與自己的薪酬緊密結合，團隊與個人績效並重的考核體系，讓人人有事做，事事有人做，人人有貢獻，貢獻人人有，做到“千斤重擔人人挑，人人腦子有目標”，不分工廠員工、主管、廠長、主管、董事，人人挑起構築高績效的責任，並做出最大的貢獻。

短短的二十年，海爾從一個毫不起眼的小工廠，成長為現今的全球性跨國集團，從一隻醜小鴨變成了美麗的白天鵝，關鍵在於他們堅持了共同的價值觀，有目的、有條理、有系統地經營企業。而作為領導者的張瑞敏更是功不可沒，他自覺遵守企業發展中逐漸形成的正確價值觀，把企業利益與顧客利益、社會利益高度統一起來，制定合理的政策和目標，視野開闊，給予員工充分自由與機會，不斷進取，最終實現企業目標。可見，掌控是一個過程，在這個過程中，深層次的個人能量，將會轉化成某種超乎尋常的內在驅動力，推動著前進的風帆，駛向理想的彼岸。

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第一節　“天分”決定領導力的高低（1）

從本質上看，領導是社會活動的一種勞動分工，是人們生產與生活有序有效進行的需要。社會的發展與進步，也必然要透過領導者承擔一定的職責與義務表現出來。而領導力正是履行這種分工與職責的基本保證，也是衡量領導者是否勝任的主要標準。古今中外，各個領域、各個層次的領導者，他們的工作性質雖然一樣，而水平、能力、品行卻千差萬別，甚至相去甚遠。為什麼？　根本就在於領導力的差異。也就是說，領導者無論運用哪一種領導方法，遵行的是哪一種領導體制，體現的是哪一種領導風格，其領導形式有無藝術性，只要他有領導能力，結果都必然得心應手，績效斐然，　尤其是關鍵時刻顯得更加光彩奪目。相反，如果領導能力有所欠缺，工作起來總是顯得力不從心，收效甚微，乃至顯得笨拙、造作或吃力，收到的多是負效果。而所謂領導力，就是指勝任領導工作的膽識謀略、方法手段、措施技巧等主觀條件。它包括領導者辨才用人、戰略思維、運籌謀劃、果敢決斷、隨機應變、開拓創新、組織指揮、協調溝通、凝聚激勵等本領，　它是一種綜合能力，一種統籌兼顧的能力。

有這樣一則故事：

西漢時期，有一天，漢文帝在召見群臣以後，向右丞相周勃提出了一個問題：“全國一年要判決多少案件？”

周勃說：“不知道。”

漢文帝又問：“全國一年要進多少錢糧？”

周勃又支吾著回答不出來，滿臉羞愧。漢文帝轉而又問左丞相陳平。陳平回答說：“皇上要了解這些情況，請詢問具體管理這事的官員。”

文帝問：“那麼到底去問誰呢？”

陳平說：“皇上要知道全國一年判決多少案件，可以問廷尉（中央司法官）；關於錢糧的事，可以問粟內史（中央管錢糧的官）。”

文帝緊接著問：“按照你說的，各個方面的事都有主管部門的官員負責，那你管什麼呢？”

這是一個單刀直入而又十分難以回答的問題，所有大臣都為陳平暗暗捏了一把汗，陳平卻鎮定自若地回答：“我承蒙皇上看重，讓我擔任宰相。宰相的職責就是輔助皇上，出謀劃策，讓天下風調雨順，萬物欣欣向榮。對外，使四方諸侯、外族都歸順朝廷，還要使各級官吏都勝任他們的職務。”