第9部分 (第2/4頁)
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意見，然後又是王靜來畫，最後經理改一下就可以了。王靜廢寢忘食地繪圖，可是經理只是動動嘴唇然後再修改一下，最後這個作品的功勞就都記在經理的頭上了。而最讓王靜難以理解的，是自己如此辛苦所拿的薪水卻只有在那動動嘴唇的經理的四分之一。
“事情都是我在做，功勞不僅是你的，薪水還比我高出那麼多。沒有我的努力工作，你能這麼悠閒？如果什麼時候惹得我這個得力助手不幹了，看你怎麼威風。”王靜心裡憤憤地想。
（商震：《職場有坑》，地震出版社2008年版）在工作中，付出與回報往往並不對等。作為中層，短期之內想完全改變組織內的這種格局並非易事，但調整自我的心態以及看問題的角度，由此造成的不滿情緒就可能會得以釋放。例如，每個人只看到了別人的結果，並沒有看到別人的投入過程以及投入的內容，當把分析問題的視角由比較結果轉到比較投入的時候，心情可能會平和很多了。
四、責權利不對等的原因中層的責權利不對等問題，是一種普遍存在的現象。透過前文的分析，可以發現，中層之所以會遇到責權利不對等的情況，主要有三方面的原因。
一方面受傳統文化的影響。中國傳統文化是一種“官本位”的文化，是一種集權的文化。組織中往往是一把手說了算，中層往往扮演的是執行者的角色，處於責權利不對等的尷尬狀況便不難理解了。中國傳統文化還有含蓄的一面，下屬和上級之間重視“面子”和“和氣”，彼此的權利和義務說得也不是很清楚，久而久之，責權利不對等的狀況便出現了。
二是由於計劃經濟體制的影響。新中國成立之後，逐步取消了私有產權，建立了大一統的國有產權，企業的所有權為全民所有，而全民作為一個法定概念，沒辦法“人格化”地對企業的決策、控制等權力進行有效實施。改革開放三十年，市場化不斷在推進，而企業責權利不對等的狀況並沒有實質性改觀。正如不少私營企業主抱怨企業雖然姓“私”，但是企業的決策權並不為所有者真正所有，往往是政府某個部門或某個部門中的一員掌握著企業的生死大權。
三是由於中層主觀評價的偏差與依賴性過強。中層往往認為自己貢獻大、收穫少，對自己的評價和領導對其評價不一致，沒有看到領導承擔的責任或許比自己更大。很多中層對上級過於依賴，缺乏獨立自主的意識，不敢對自己的行為負責。
用人時的加減法（1）
組織中差序格局和責權利不對等都是客觀存在的，中層要想獲得更好的發展，就必須要了解和適應我國組織的客觀現狀，瞭解領導的用人公式。同時，還要學會與身邊的人建立良好的人際關係，將自己的目標變成別人的需求。
一、領導用人公式中西方在用人方面是有差別的。從圖3…2可以看出中西方思維差異下領導所處的不同位置，西方領導和下屬相對來說是平等的，而中國的領導一人獨大，中國組織的用人多取決於領導，所以我們要了解領導的用人公式。
領導用人有兩方面的考慮：一方面，差序格局最大的特點是以“己”
為中心。領導首先會替自己考慮，或者說是按自己的需要來考慮。誰是自己的人？誰是自己放心的人？誰是自己信得過的人？誰是自己手中的棋子？另一方面，站在自己與組織的角度權衡利弊。分析下屬對領導本人的貢獻，下屬對組織的貢獻，下屬對領導本人的威脅和下屬對組織的威脅。
領導的用人心理大體上可以用如下加減法公式來描述：
晉升＝ f（個人收益＋組織收益－對個人威脅－對組織威脅）個人收益，即下屬對領導的貢獻。如讓領導感覺良好、和領導有正常的私交、讓領導感覺安全、維護領導的權威、把功勞記給領導、幫領導做事、為領導解決困難、和領導目標一致、共同成長等。組織收益，即下屬對組織的貢獻。如良好的業績、對組織忠誠、維護組織的利益等。對個人威脅，即下屬對領導的威脅。如頂撞領導、越位越權和越級報告、恃才傲物、驕傲自大，與上級爭功等。對組織威脅，即下屬對組織的威脅。如消極怠工、離職、“出賣”企業等。具體內容將在下文詳細闡述。總之，領導會依據上述四個方面權衡利弊，決定下屬的升遷。
二、對領導的貢獻有些中層的工作完成得很好，業績也很不錯，也很受下屬的愛戴，但是卻得不到上司的喜歡和重用。這樣的中層很可能就是隻知道做自己的工作，只知道怎麼管理下屬，而不注意自己在上級眼中到底是什麼樣。做個好下屬很難，不僅僅需要勝任工
