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這種嘗試更加貼近使用者的做法，應該被當作令人尊敬的實踐經驗來看待，而非只是短暫的新奇事物。
在摩托羅拉（Motorola）最繁盛的時期，CEO羅伯特？蓋爾文（Robert Galvin）將大量時間用在了客戶投訴處理上。鮑勃？湯森德（Bob Townsend）在他領導*is公司時也做過同樣的事情。為什麼他們都做出了這樣的選擇？因為從客戶投訴中可以直接得到未被過濾和處理過的資訊。另外，這種做法還可以對客戶在企業中的重要地位起到宣傳作用。最近，GE也透過主張“從客戶出發，為客戶服務（ACFC）”來證明客戶所具有的重要地位，他們幫助客戶解決其所面臨的問題，為客戶出謀劃策，並將GE的員工派到客戶的企業做技術支援（即使某些產品和服務與GE並無關聯），這些做法都源於一個信念，那就是成功的客戶才是更好的客戶。
因此如果要擺脫功利主義的陷阱，真正接觸到客戶或消費者的思想，感情和精神層面，需要的是適應性和不斷成長。僅僅是收集客戶的電話號碼和消費偏好等資訊，並不能幫助我們更好地理解他們，從而也不會對我們的決定，產品和服務產生什麼影響。
因此我們需要換一個角度來思考我們的客戶。我們不能再把客戶當作金錢的符號，客戶的生活和他們所考慮的重點是我們必須去了解的，這樣我們才能真正對他們有所幫助（並因此自然地吸引到更多業務）。如果採用這種方法，我們不僅可以提高客戶的生活質量，同時也可以為我們自己每天的努力帶來更多的激情和滿意度。
員工們不可能對客服熱線工作充滿激情。除非他們能夠看到客戶確實樂於與我們做生意，看到客服熱線是令人愉快的，看到客戶在使用我們的產品或服務時興奮的表情，這樣他們也許能夠充滿激情—就像有人曾經說過的，商業經營總是需要去創造“理由”。
這並不代表企業應該去做一些具有社交價值的事情，雖然這可能挺重要。我們應該做的是為那些最終令我們獲益的客戶的成功，滿足和驚喜盡最大的努力。
FedEx對客戶做出“次日絕對到達”的承諾正是這一型別的信條。The Four Seasons Hotels希望讓顧客產生“對飯店有思鄉的感覺”也是一個生動的例子。再多的表格，資料庫，或我們稱之為“基礎設施”的東西，也不能激發企業內部人員的潛能和獻身精神，更不要說對客戶起到的作用了。富有激情的目標才能夠喚起富有激情的行動。
激情殺手
後退一步，我們就可以看到激情殺手為何充斥在我們周圍，並且是具有破壞性地無所不在。每一件扼殺激情的事情都是由一系列瑣碎的技術型行為，格式，規則和強制性的命令組成的。而活力，真正的相關性和吸引力都在這個過程中被消磨掉了。
我們並不是要反對成長中“技術型”方面的內容。並且實際上它們是非常重要的。只是對於激發人類的能力，活力和想像力，這些是不足夠的。就像地板，牆和門可以組成我們居住的房屋，但是它們充其量能夠給你一所房子，而一個家仍然需要你在其他方面的創造。
因此，實際上我們每一次的努力和嘗試都是以最高的變革潛能為尺度來衡量的。這始終需要我們自身的不斷發展，成長，提高行為與技能的適應性，有時甚至需要我們在思考和反應方式上做出一些改進。這是一種對自身進行徹底改造的要求。
領導力本質上就是一個不斷前進的徹底改造行為。人們忙於徹底改造—即使它是困難的，有時也是要求嚴格的，因為它對我們提出的挑戰是如此的重要—要求我們充滿激情地，擁有充足的生命力去面對生活。
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第3章 溝通只是最後的補救方法嗎？（1）
如果你仔細地觀察企業中的大部分問題，無論大的還是小的，你會發現有一件事非常明顯—大多數問題都源於溝通上的基本問題。並且無論我們談論破裂的人際關係還是戰爭，都可以得到這樣的結論。我們的地球由於充斥著這些因失敗溝通形成的垃圾而變得雜亂無章。
最近在外交圈子裡很流行的一句話是，我們應該只跟那些與我們意見一致的人進行溝通，或者只對那些令我們愉快的行為做出回應。這似乎意味著與意見不一致的人的溝通方法就是保持沉默，或者至少是容忍他們的冒犯行為。
這是非常具有諷刺意味的，因為外交政策的根本目的，至少是大部分目的，正是透過巧妙而軟硬兼施的溝通來化
