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解雙方的緊張關係，提出最適合的解決方案，權衡利弊並努力尋求其他我們能夠爭取到的同盟者的支援。這些我們稱之為外交。
美國的開國者們預計到在他們創造的國家裡會產生利益分歧，兩極分化和競爭需求。他們為解決這個問題建設性地採用了三權分立，相互制衡的體制。在這種結構中，溝通被認為是避免陷入三方僵局的唯一的途徑。
但是最近我們發現，這種理論相對於國家政治和國際關係在實踐中的表現是遠遠落後的，即使是在商業領域，激增的法律訴訟也表明了它並不奏效。律師起到的不是溝通媒介的作用，而是幾乎成為了一種用於爭論的工具。
這看起來很明顯，人類只是把溝通和構建關係當作是解決問題的最後的補救手段。因此我們自然而然地就被前面所提到的激情殺手的陰影所籠罩了。而激情殺手正是由於企業的領導者，以及整個企業在關係建設上的質量低下和真實性的缺乏而形成的。讓我們來證明這個結論。
讓我們來假設
想像一個企業可以為市場提供有價值的產品或服務。他們已經找到了符合成本效益的合理的生產途徑。他們的產品或服務具有與眾不同的特色，並且企業已經設法將這種特色充分地傳達給了市場，從而擁有了自己的品牌認知度。我們可以假設這個企業直到現在為止一直處於成功上升的階段，並且可以將投資用於吸引最高階的人才。由於這個企業具有向上的發展曲線和在業界極好的口碑，有能力的人會想要加入這個企業。
在這樣的前提下，消費者也會渴望去嘗試使用這個企業的產品和服務，投資資本當前也是不缺乏的。企業有機會進行擴張，合併或其他類似行為。
現在我們將一個擇優錄取的有才能的CEO引入到這個假設中。在一個成熟度或關係問題不構成主要威脅的世界裡，這樣一個具有才能的人，處在一個本質上有生存能力的企業中，很可能會以這樣的方式發展下去：
他/她會根據整體的價值考慮建立一個具有才能的，多樣化的領導團隊。藉助他人的能力和智慧來發現自己本身所具有的才能，並彌補自己的劣勢。
這位領導會希望擁有一個強大的生氣勃勃的領導團隊，無論是在相互承諾，意見交換，還是整個企業內部的知識流動上，都具有相當大的能量。
他/她將確保在各個客戶中心進行資訊收集，並保證客戶與公司共同創新，可能的話甚至共同制定戰略。“客戶的成功”將是這家企業對成功的總體衡量標準。
對企業進行改進是每天的議程。過去的教訓可以被當作今天用於諮詢和商討的經驗，但是每一天都要提出新的質疑和挑戰，以不斷地提高標準，推動企業向更為繁盛的前景邁進。書 包 網 txt小說上傳分享
第3章 溝通只是最後的補救方法嗎？（2）
謙遜的態度和深入聆聽是必需的。所有的領導者都應該充滿對新想法的渴望，和關注一切的好奇心。這種態度將透過持續的意見交換，積極的商討，頻繁更新資料庫，以及會議和論壇等形式滲透到整個企業中，從而刺激創新並推動決策的形成。
資訊反饋將具有最重要的位置，無論是從哪裡得到的。企業裡的員工會主動去尋求資訊反饋。來自於供應商，客戶，分析師，或者思想家，詩人，社會學家等一切與我們相互影響，或與我們所處的領域相關的人的資訊反饋，都將是企業的最重要的資源。
當我們決定要採取行動時，以上述反饋資訊為基礎，企業可以果斷地前進，強有力地執行。
在我們進行更為深入的探討之前，你一定要清楚97％的“成功”企業並非像我們上面所描述的這樣。實際上，這充其量只是一個烏托邦式的神話，或者說是一個頭腦發熱的缺乏遠見的幻想罷了。
但是為什麼？為什麼企業在那些理性的，富有才能的，希望將當前和未來的業績表現最大化的人的領導下，在這個相互聯絡日益緊密，競爭日益激烈的世界中，不能像上述我們所描繪的情形一樣自然且必然地得到發展呢？
追溯原因，阻礙並非來源於缺乏理性，天資，能力或洞察力。是我們情緒的成熟度，以及我們與企業中的其他關鍵人員之間的關係阻礙了企業的發展。
IBM的年度CEO調查顯示了領導者最大的擔心之一，就是缺乏能夠引領企業發展的次級領導者。想到這一點你會覺得非常奇怪！高層領導者們在一定程度上決定著次級領導者的可用性，質量和準備狀態，但是缺乏足夠的，合適的次級領導者卻成為了他
