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當地方團隊看到競爭者們乘虛而入，迅速取得更多市場主動權時，他們只能感受到新組織結構帶來的束縛，挫敗感和獲益的減少。每當這種“改變遊戲規則”的新組織架構在公司論壇上被隆重推出時，引發的都是冷嘲熱諷和質疑，而絕不會得到那些最有能力的地方經理們的熱情支援。高階管理者把這種反應歸因於對變革的抵抗。他們並沒有意識到新組織架構在機能上的無效和不合時宜才是真正的罪魁禍首。
因此真正的問題並不在於應該如何去創造激情，而在於應該去了解我們如何扼殺了激情。企業已經成為了傑出的激情殺手，這真是令人不愉快的諷刺。
大多數處於全球領先地位的企業都僱用了富有激情的員工（這也是他們被僱用的一部分原因）。但是往往在三個月之內，他們的激情就被消磨殆盡。企業在許多時候就是充當了這種“激情閹割”的角色。
讓我們透過幾個例子來看看這種情況是如何發生的：
● 我們通常沒有給員工正確的引導。員工不瞭解屬於他們自己的角色是什麼；不知道公司的目標是什麼；不理解他們需要融入的企業文化；也不知道如何能夠合理地取勝，並邁向新的領域。他們就像是漂流在企業中，一部分人在進行試探性的摸索，而另一部分人則依靠含糊其辭和使用一些交際手腕來生存。這些都無法點燃我們潛在的激情。
● 我們缺乏經驗豐富的指導者。在沒有指導者的情況下，員工通常會使用他們在以前的工作崗位所掌握的知識和技巧，因此不會獲得新的技能，挖掘出新的潛能，也不會學習到從不同角度進行思考。如果他們要設法完成任務，通常是以犧牲自己進一步的發展為代價的。他們也許完成了任務，但過程和方法往往是十分不合理的。可以說，這些員工並沒有學習到如何充滿求知慾地進行真正的聆聽的能力。儘管如此，他們卻很有可能擁有很強的恢復能力並可以迅速轉變自己的方向。如果在一開始面對問題的時候，就能夠在較為自由和開放的環境中，由富有經驗的老員工進行指導，他們很有可能會提出更具有前瞻性的，效率更高的解決方法。但事實往往是，當他們採取行動向前邁進的時候幾乎什麼都沒有得到，知識分享是受到阻礙的，企業文化方面也是一片空白。如果這些無人指導和培訓的管理者們繼續他們在企業中的發展，也許你日後會面臨企業高層領導者不具備基本的管理技巧和領導能力的局面。雖然他們也曾被培養用這樣或那樣的方法解決一些問題，但是這其中存在的機會成本，受到傷害的員工，以及無法得到充分發揮的集體潛能是極具破壞性的。 。。
第1章 全球最優秀的領導者是如何取得成功的（2）
● 通常除了正式的工作評估之外，員工得到的反饋資訊是不足的。而當反饋資訊出現的時候卻總是趨向於消極否定的。因此員工能夠了解的只是他們現在有什麼做得不好。一點也不令人驚訝的，大家都想逃避這種資訊反饋，因為它總是與積極和肯定背道而馳的。
上述的最後一點對員工來說是尤為可悲的。資訊反饋是一種生活方式。除此之外我們還能如何知道自己究竟表現得怎麼樣呢？我們還能透過怎樣的方式提高自己的能力和改善自身呢？
但是有效的資訊反饋必須是具有可信度的。如果我們並不真正瞭解他人，怎麼能讓自己的觀點在別人眼中具有可靠性和建設性的呢？我們可以透過自己在企業中所處的地位來迫使他人關注我們，但是我們卻無法“掌控”可信度。
在團隊中獲得他人信任的最主要的方法，就是透過持續的，實時的正面評價和質疑，並且只有當這兩點都具備的時候，我們才能夠相互信任。激情被扼殺可能源於不真誠的稱讚，也有可能源於心胸狹窄的壓制。
不幸的是，類似這樣壓抑並消磨激情，或徹底扼殺激情的例子真是數不勝數。
對此有沒有解決方法呢？答案是肯定的，我們能夠對貫穿於所有類似案例中的潛在的萎靡不振進行攻擊，並消滅它們。
其中的一個潛在問題就是領導者之間關係的質量不佳與真實性的缺乏，並且這種關係問題實際上存在於整個企業中。
領導能力基本上就是與我們與他人建立聯絡，讓他人參與到工作中，調動積極性，確定工作重點，以及相互激勵—亦或不能做到與這些有關的一些內容。
我們與他人之間的相互影響，以及真實性，想像力和承諾是激情最根本的來源。
因此當我們準備一起為拯救與釋放激情而努力的時候，首先需要深入地瞭解
