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就是我的偽裝。”
或者有些時候，偽裝也可能是一些與實際相符的，但卻表現過度的行為。有些人可能會說：“我其實很想做出一些貢獻，但是我也願意讓別人有說話的機會。”另一位團隊成員可能會回答：“實際上我希望你能表現得更踴躍一些。你看起來非常不合群，好像根本不想參與進來似的。”在此基礎上我們能夠預計到，一次內容豐富並且態度坦誠的對話立刻就可以開始了。
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（1）
有了對適當的親密關係的評估標準，和令人興奮的，具有轉換性的正確的目標，我們現在需要做的就是相互督促，以推動企業目標的實現。我們提到“企業目標”，是因為這本書在很大程度上，就是為了向你說明如何使用我們推薦的各種工具和方法來實現它，當然這同時也會為我們的個人生活增添無限的價值。但是不管怎樣，我們只要按照這些方法相互合作與激勵，就能夠發現對我們稱之為“根本性對話”的真正的需求。
什麼是根本性對話？為什麼它是必需的？
“根本性對話”可以深入到一個或更多問題，機遇或挑戰的根源當中。當我們能夠完全地展現自己並且致力於完成至少三件事：合作，承諾，以及突破（理想情況下）的時候，我們就可以說自己正在進行這種“根本性對話”。
一旦目標清晰，建立良好關係的基礎也得到積極主動的加強的時候，企業便可以以溝通的質量，開放程度，深度，想像力以及勇氣為基礎上取得一些進展。
我們可以證明在全球範圍記憶體在大量類似的案例，如果兩家競爭企業擁有同樣強大的戰略以及富有才能的員工，那麼能夠習慣性地，始終如一地實現根本性對話的那家企業將在競爭中取勝。
讓我們來舉一個例子。Sensei曾經接到來自全球最優秀的一家食品和飲料企業的電話。他們的HR主管顯然非常得慌亂。
“我們有很強大的戰略，但是不知道為什麼，我們無法有效地推動和實行，它們沒有起到任何作用。”
於是我們一致同意與這家企業的高層領導團隊一起，用三天的時間來探討和解決這個問題。當然如果我們能夠身心一致地投入，就可以找到導致這種無效發生的根本原因，並將戰略轉化為果斷的行動。
當奧馬爾早上到達這家企業的會議室的時候，發現HR團隊正處在一團混亂中，並且有人正在嚴厲責備Sensei公司的一名專案協助人員。
“發生什麼事了？”奧馬爾問道。
HR總監氣急敗壞地說：“你的團隊成員告訴我們必須讓九個領導者按照隨機分配的方式坐到第三組的圓桌旁。”
奧馬爾帶著困惑繼續問道：“是的，那是我們常用的一種模式。有什麼問題嗎？”
HR總監的臉漲得通紅，“市場總監和銷售總監不可能坐在同一張桌子旁。而且我猜你們會要求他們圍繞桌子移動位置，使每兩個人之間都發生互動。但在那兩個人之間這是不可能做到的。他們相互憎恨！”
奧馬爾此刻感到哭笑不得。
此時正好CEO走了進來，奧馬爾馬上抓住他來解決這邊的混亂。CEO看起來很尷尬。
奧馬爾充分地表達了他的驚訝：“你們要求我們舉辦討論會，找到戰略不能得到有效實施的原因。但是現在你們告訴我九個領導者中有兩個人相互憎恨，以至於不能坐在同一張桌子旁邊？並且這兩個人居然是市場總監和銷售總監？”
這是一家擁有億萬資產的，在全球500強中位居第60位的企業，現在因為兩個關鍵領導者關係不合，以及由此產生的，許多必要溝通的缺乏而停滯不前。而且必要溝通的不足不僅僅發生在這兩個人之間，Sensei的團隊確信，由於關係過於緊張，這兩個人所領導的團隊成員之間同樣存在這種狀況。
奧馬爾告訴CEO，很明顯這個一直令大家感到困惑的難題已經被解決了—企業或者是幫助他們提高情感成熟度，以保證至少能夠相互溝通，或者選擇放棄，但由此將導致的失敗是完全可以預見的。CEO堅決果斷地選擇了前者。於是人們被分配到幾張桌子後會議就開始了。 。 想看書來
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（2）
令人滿意的是，在三天的會議結束的時候，氣氛有了非常明顯的改善。在最後一輪的某個練習中，我們要求團隊成員們分享他們的反饋資訊。銷售總監盯著市場總監看了一會兒，長出了一口氣說：“你……就是對
