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我的一個挑戰。但我們確實應該相互學習。”這是第一次兩人以相互讚賞的，而非相互指責的態度進行對話。
發生了什麼事？在過去的三天中，他們接受挑戰，也得到鼓舞和啟迪，逐漸並且共同學會了這種大家期待已久的根本性對話。
我們在前面已經談到過，實際上每一家企業的問題所在，都可以追溯到關係中出現的障礙和機能失調上。我們現在已經更加明確地瞭解了這究竟是如何發生的。
企業陷入停滯的僵局的原因，是由於我們沒有進行或只是過於表面化地進行根本性對話。
鮑勃的故事
讓我們現在就來看這樣一個例子。鮑勃是從美國總公司被派到中東地區的負責人—這是一家以創新精神著稱的大型企業。
鮑勃的團隊由一個美國人，一個巴基斯坦人，兩個黎巴嫩人，一個希臘人，一個沙特*人，一個新加坡人和一個英國人組成。這是一個真正的文化大雜燴。此前的管理團隊全部由來自同一文化背景的人組成，他們如同犯罪組織般地僱傭和解僱成員—如果違背了既定規則就要被驅逐出組織。
鮑勃從未在美國之外的地方工作過，選擇他來這裡看起來有些奇怪。但這恰恰是高層領導團隊將他送到這裡來的原因。考慮到這裡的領導團隊已經存在的多樣性，鮑勃的責任是把母公司的價值觀帶到這個地方。可以說他們希望他能夠一鼓作氣，對公司進行整頓，並在當地市場實現利潤狀況的扭轉。
鮑*初做了很多他認為是正確的事情。但是卻沒有收到很好的效果，並且他感覺到自己和團隊之間的距離在逐漸的擴大。因此在他到達這裡6個月後，他請求Sensei公司來幫助他更好地與他的團隊進行合作。Sensei的團隊採取了與鮑勃團隊中的每個人一對一面談的方式。他們中的很多人感覺鮑勃戴著美國文化的有色眼鏡，具有像頑皮的男孩子一樣的熱情，以及在互動交流中感覺遲鈍。
現在對於Sensei團隊來說，如何將這一結果傳達給鮑勃是一項巨大的挑戰。因為他們不想讓他過於震驚，或者對自己所做的每一件事產生懷疑，或者採取進一步激怒和疏遠周圍的人的方式以報復他們。
接下來發生的就是一個十分有趣的，從準備，上演到將根本性對話堅持到底的演示樣本。
第一步是製造出一個具有煽動性的背景，時機，或者說發展框架。奧馬爾這樣對鮑勃說道：“你的熱情令人耳目一新（確實如此），人們受到了你那誠摯的熱情的感染（大體上是這樣的），你對於獲勝充滿激情，這對於以往的所有管理方式來說都是一個全新的改變（這是非常真實的描述）。”
“但是有時候我們意識不到自己對他人造成了怎樣的影響。你是否認為應該保持自己的優勢，但是不應帶有攻擊，排斥，或者威脅其他同事的態度呢？”
強有力的對話
這段話激起了鮑勃的好奇心。他說：“當然我同意。但是我並不是故意去做那些事情的。難道他們說我是故意的嗎？”
“你所做的事情產生了一些你自己不曾預料到的影響，”奧馬爾回答。“我的問題是，你是否能夠在與他人進行溝通時改變自己的一些行為方式呢？這樣他們就不會工作得如此辛苦。” 。 想看書來
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（3）
請注意，這裡並沒有指責的意思，而僅僅是將影響陳述出來。
鮑勃同意了—雖然不經意間給他人造成了困擾，並因此使自己的工作進展變得艱難，但鮑勃畢竟還是希望能夠做出一些成果的。
當我們製造出具有煽動性的，或者說能夠激發出他人興趣的背景時，我們就可以控制隨後發生的所有對話。如果某些人存在潛在的情緒化，或者只從個人角度出發考慮問題時，我們會重新回到初始背景之下進行討論。
因此就像我們所解釋的，根本性對話需要以意見達成一致為背景，並且為了它我們可以做出一些讓步並採取積極的行動方式。
這種對話是一種高明的藝術，其關鍵技巧在於構造強有力的問題或陳述方式。在我們與一個全球性財務團隊合作時，我們向他們提出問題：“為什麼你們不能全部採取外包的方式以控制成本呢？”他們顯得非常吃驚，回答說：“我們對公司非常瞭解並關心它的價值，如果全部採用外包，那麼公司得到的只是一些財務方面的技術專家，而非可以共同進行策劃的夥伴。”
我們繼續問這是否是他們真正的價值所在，他們實際用在共同策劃，團隊
