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有很充分的證據證明透明在保持組織健康中扮演著中心作用。在研究了一百個案例後,丹佛大學的卡爾·拉森發現,在一個團隊中,“開放”是成功的首要預示,透明會為組織帶來長期利益。那些自相矛盾,拒絕別人對他透露有用資訊的領導,大多是利己主義的人。一個頭腦清楚的經理曾說“我只會對來得太遲的信使開槍。”但令人擔憂的是,事實是,大多數僱員甚至連不悅的資訊都不願向領導傳達。最近,在一個對美國各階層僱員的科學調查中,超過三分之二的人表示曾經在工作中親身經歷過不道德行為。但這些人當中僅僅有三分之一的人向上級報告了他們看到的事。至於沉默的原因,他們有的說害怕報復,有的認為管理層不會正確對待此類資訊。但還有一個方面沒說,歸根結底其實是信任問題。僱員不對當權者說真話,是因為他們對上級會對此作何反應無法信任。這個結論令人不安,因為即使組織裡有明確的道德訓誡,但它實際的效果仍然主要依賴於僱員對老闆的信任。問題在於大多數領導都不知道如何和下屬建立信任關係。

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易碎的信任

在美國世貿中心遭到恐怖襲擊後不久,我接到一個CEO打來的電話,詢問我如何在危機時刻做出反應。我很瞭解他,因此知道他到底在問什麼:“我說什麼下屬會相信我?”不幸的是,我無法給出任何有用的建議,因為他所尋找的領導“秘方”——信任——無法快速生成。事實上,信任是領導方式中最難琢磨和最易碎的部分。

信任和分享的文化是最強大的粘合劑,能將團隊裡的人緊密的聯絡在一起。無論何時詢問下屬,“你對領導有什麼樣的要求,”信任都高居首位。但領導無法直接把信任“交給”下屬,信任其實是一系列逐漸積累的行動和行為的結果。當領導坦誠、開放、始終如一,下屬能夠預測其態度,那麼他多半會贏得信任。總是說真話的領導必然會告訴每個人同樣的事情;他們不會不斷篡改自己的故事。這麼做帶來的忠誠能保證下屬的行動——遊戲規則不會忽然改變,領導不會隨心所欲的對待他們。有了這樣的保證,下屬會更願意承擔風險,付出額外的努力,並讓自己和領導站在同一戰壕,幫助領導實現目標,主動說真話。

對很多領導來說維持這樣的忠誠很難,因為這要求相對罕見的誠實品質。誠實正直的人會言行一致。這需要他們不僅僅瞭解自己所相信的,還有必要了解自己。對於像甘地這樣的領袖來說,誠實與生俱來。他了解自己,從來不問“現在我信仰什麼?”這就是為什麼甘地從來不必提醒自己上次對某個人說了什麼話,而且他能夠不借助任何稿子或者筆記就能自信地演講。俗語云“當你說真話的時候,永遠不必背誦你說的話。”

事實上,信任來自領導對下屬的所作所為:當領導尊敬下屬,下屬就會報以信任。領導的行為不是為了滿足自己的虛榮心或者權力慾,也不是為了完成組織的合法目標,他們能夠推己及人,就能體現出尊重。透過告訴下屬相關的資訊,永不利用或操縱他們,如果所做決定會影響到下屬,要讓他們參與進來,這樣,領導就可以證明自己對下屬的尊重。當然,一直這麼做不太可能。但儘可能讓僱員參與相關的資訊流動,藉此來表現尊敬,是透明和信任的實質。正如一位CEO說的,“如果缺乏信任,所有含糊不清的行為看上去都是可疑的……按這個定義,所有的行為都是含混不清的!”這就是為什麼不讓人們參與成了不信任第二個常見的來源,稍領先於它的是領導不能一貫說真話。

不幸的是,當下流行的領導思想體系——稱作偶然性原則——不知不覺的導致了不信任。因為它鼓勵經理們隨意變更計劃,做他們認為有利於實現目標的事情,包括食言。對某些領導來說,食言似乎是有必要的。但在下屬眼裡,這是對信任的背叛。因此,當我收到911時那個苦惱的CEO的求助電話時,我明白他陷入了怎樣的困境。即使他的目的是好的,但他還是害怕自己的行為會因為這個悲劇而遭到下屬的懷疑。組織中的領導,十有*都有類似於他的恐懼。想贏得信任,必須靠長年累月的積極行,不會因為危急時刻執行官出來揮一揮手就能創造出來。事實上,信任很難得到,卻極易失去,而且一旦失去,就永遠的失去了。

信任對下屬有一種暗示,會影響他們對當權者說真話的意願。社會心理學家羅伯特·布萊克和珍妮·莫頓檢查了70年代美國宇航局一項研究的資料,這項研究是為了揭示出空難中的人為因素。他們發現,飛行員和機組人員習慣性的互動方式,決定了在空中發生危

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