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有很充分的證據證明透明在保持組織健康中扮演著中心作用。在研究了一百個案例後，丹佛大學的卡爾·拉森發現，在一個團隊中，“開放”是成功的首要預示，透明會為組織帶來長期利益。那些自相矛盾，拒絕別人對他透露有用資訊的領導，大多是利己主義的人。一個頭腦清楚的經理曾說“我只會對來得太遲的信使開槍。”但令人擔憂的是，事實是，大多數僱員甚至連不悅的資訊都不願向領導傳達。最近，在一個對美國各階層僱員的科學調查中，超過三分之二的人表示曾經在工作中親身經歷過不道德行為。但這些人當中僅僅有三分之一的人向上級報告了他們看到的事。至於沉默的原因，他們有的說害怕報復，有的認為管理層不會正確對待此類資訊。但還有一個方面沒說，歸根結底其實是信任問題。僱員不對當權者說真話，是因為他們對上級會對此作何反應無法信任。這個結論令人不安，因為即使組織裡有明確的道德訓誡，但它實際的效果仍然主要依賴於僱員對老闆的信任。問題在於大多數領導都不知道如何和下屬建立信任關係。
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易碎的信任
在美國世貿中心遭到恐怖襲擊後不久，我接到一個CEO打來的電話，詢問我如何在危機時刻做出反應。我很瞭解他，因此知道他到底在問什麼：“我說什麼下屬會相信我？”不幸的是，我無法給出任何有用的建議，因為他所尋找的領導“秘方”——信任——無法快速生成。事實上，信任是領導方式中最難琢磨和最易碎的部分。
信任和分享的文化是最強大的粘合劑，能將團隊裡的人緊密的聯絡在一起。無論何時詢問下屬，“你對領導有什麼樣的要求，”信任都高居首位。但領導無法直接把信任“交給”下屬，信任其實是一系列逐漸積累的行動和行為的結果。當領導坦誠、開放、始終如一，下屬能夠預測其態度，那麼他多半會贏得信任。總是說真話的領導必然會告訴每個人同樣的事情；他們不會不斷篡改自己的故事。這麼做帶來的忠誠能保證下屬的行動——遊戲規則不會忽然改變，領導不會隨心所欲的對待他們。有了這樣的保證，下屬會更願意承擔風險，付出額外的努力，並讓自己和領導站在同一戰壕，幫助領導實現目標，主動說真話。
對很多領導來說維持這樣的忠誠很難，因為這要求相對罕見的誠實品質。誠實正直的人會言行一致。這需要他們不僅僅瞭解自己所相信的，還有必要了解自己。對於像甘地這樣的領袖來說，誠實與生俱來。他了解自己，從來不問“現在我信仰什麼？”這就是為什麼甘地從來不必提醒自己上次對某個人說了什麼話，而且他能夠不借助任何稿子或者筆記就能自信地演講。俗語云“當你說真話的時候，永遠不必背誦你說的話。”
事實上，信任來自領導對下屬的所作所為：當領導尊敬下屬，下屬就會報以信任。領導的行為不是為了滿足自己的虛榮心或者權力慾，也不是為了完成組織的合法目標，他們能夠推己及人，就能體現出尊重。透過告訴下屬相關的資訊，永不利用或操縱他們，如果所做決定會影響到下屬，要讓他們參與進來，這樣，領導就可以證明自己對下屬的尊重。當然，一直這麼做不太可能。但儘可能讓僱員參與相關的資訊流動，藉此來表現尊敬，是透明和信任的實質。正如一位CEO說的，“如果缺乏信任，所有含糊不清的行為看上去都是可疑的……按這個定義，所有的行為都是含混不清的！”這就是為什麼不讓人們參與成了不信任第二個常見的來源，稍領先於它的是領導不能一貫說真話。
不幸的是，當下流行的領導思想體系——稱作偶然性原則——不知不覺的導致了不信任。因為它鼓勵經理們隨意變更計劃，做他們認為有利於實現目標的事情，包括食言。對某些領導來說，食言似乎是有必要的。但在下屬眼裡，這是對信任的背叛。因此，當我收到911時那個苦惱的CEO的求助電話時，我明白他陷入了怎樣的困境。即使他的目的是好的，但他還是害怕自己的行為會因為這個悲劇而遭到下屬的懷疑。組織中的領導，十有*都有類似於他的恐懼。想贏得信任，必須靠長年累月的積極行，不會因為危急時刻執行官出來揮一揮手就能創造出來。事實上，信任很難得到，卻極易失去，而且一旦失去，就永遠的失去了。
信任對下屬有一種暗示，會影響他們對當權者說真話的意願。社會心理學家羅伯特·布萊克和珍妮·莫頓檢查了70年代美國宇航局一項研究的資料，這項研究是為了揭示出空難中的人為因素。他們發現，飛行員和機組人員習慣性的互動方式，決定了在空中發生危
