稻盛和夫制勝之道:阿米巴經營

第2部分 (第1/4頁)

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之後我離開了松風工業，在27歲創辦京都陶瓷時，對於經營一竅不通的我把會計事務全權委託給青山政次先生，他是我在前一個公司時的上司，也是我創業時的恩人。青山先生在我先前工作的公司裡擔任過管理部長一職，所以精通於成本計算。

大概是在創業數月之後的某一天，一邊處理日常會計憑證一邊進行成本計算的青山先生帶著匯總資料來讓我過目，並對我進行了詳細說明：“稻盛君，這是3個月前發貨的產品生產成本”。

當時我一個人掌管產品開發到生產、銷售的所有領域的工作，整天忙得團團轉，根本沒有工夫仔細地看幾個月前的成本情況，所以就隨聲附和幾句敷衍了事。於是青山先生認為我忽視成本計算，反而不斷地拿著成本核算表到我這兒來向我反覆進行說明。

對於他的過分執拗，我實在忍不住說道：“青山先生，這些過去的數字沒有絲毫用處，產品銷售出去都過了好幾個月了，現在知道這些成本起不到任何作用。我現在每天都在考慮並採取措施是為了這個月要創出這些利潤，即使你告訴我幾個月前的成本，現在也已經於事無補了。而且電子零部件是一個競爭激烈的市場，今天拿到的定單價格每時每刻都在下跌，品種換掉了價格也隨之發生變化，因此你告訴我過去的成本是沒有任何意義的”。

其實，正是由於青山先生承擔了會計和總務的工作，京瓷才得以順利地起步，而且青山先生也是為了讓我瞭解成本計算的重要性才不厭其煩地跑來為我解釋，我真後悔當時的出言不遜。即便如此，我還是認為青山先生事後統計的成本只不過顯示了我在數月前的經營結果。

由於精密陶瓷在當時是一種全新材料，所以很少有每個月重複追加訂貨的情況。往往是接到了以往沒有的新產品的定單，交付之後再接下一個新產品的定單。因此很少進行流水生產，即使有追加定單，但由於競爭激烈而被不斷地殺價。就如同現在的通貨緊縮經濟，市場價格持續走低，降價也是理所當然的。

在這種情況下，即使看到了幾個月後才做出的成本核算，但在做出統計時，該類產品大多已經不再生產，所以，實際上已經沒有任何價值了。

通常的工業產品要經過多道工序才能完成，期間會發生原材料費、人工費、外包加工費、電費、折舊費等各種費用，這些費用的合計就是產品的成本。另一方面，產品的銷售價格與成本無關，是由市場決定的，我們從這一差額中獲取利潤。但是客戶願意支付購買的市場價格並不是一成不變的，並不能保證這個月能夠接到與上月相同價格的定單，特別是在降價風愈演愈烈的今天，售價可以說每天都在下跌。

在這種情況下，大多數製造業所慣用的後期整理出來的經營資料沒有任何幫助，以數月前的成本資料為根據開展經營，將無法適應時刻變化的市場價格。

在瞬息萬變的市場環境下，在產品的生產過程中，需要的是對成本進行實時的管理，而經營者所需要的是能夠判斷公司現在處於何種經營狀況、應該採取何種措施的“活生生的數字”。

2．確立與市場掛鉤的部門核算制度（2）

判斷基準是“何為正確的做人準則”

在創辦公司時，我作為一個經營者不管願意與否，都要對所有情況做出判斷。由於是剛成立不久的風險企業，所以如果判斷稍有差錯，公司立刻會陷入困境。我每天都為應以什麼樣的標準做出判斷而煩惱。

經過一番苦思冥想之後，我終於意識到經營判斷應該基於做人的道理，也就是“何為正確的做人準則”，如果按照與我們通常所擁有的倫理觀和道德觀背道而馳的標準，是不可能長期維持下去的。所以我就想按照孩提時代被父母及祖輩訓斥教育的“一個人應該做什麼，不應該做什麼”作為最基本的標準做出判斷。

換言之，就是把“何為正確的做人準則”這一標準作為公司經營的原理原則，以此為依據對所有事情做出判斷。它表現為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等，這是全球通用的普遍價值觀。

正由於我對經營一竅不通，不具備人們常說的常識，所以在判斷事物時只能去考慮事物的本質，這反而讓我找到了經營中的最重要的原理原則。

“實現銷售額最大化和經費最小化”

這裡有一個代表性的例子。創業不久，我請來了在各方面給予我們關照的宮本電機的富有經驗的會計專家負責京瓷的會計業