稻盛和夫制勝之道:阿米巴經營

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阿米巴經營　自序

日本經濟正逐步擺脫長期的低迷，終於看到了一絲曙光。但是，經濟全球化勢頭不減，全球範圍內的企業競爭日趨激烈。

在如此嚴峻的經營環境中，世界各地都頻頻爆出企業醜聞，而不僅僅是在日本。對此，人們呼籲企業遵紀守法的重要性，美國製定了一項要求加強企業控制的《薩班斯—奧克斯利法》（SOX法）。這些動向就是希望透過制定嚴格的限制和制度，以阻止企業不法行為的發生。

但是我認為，在制定限制或制度之前，運作企業的領導必須具備“何為正確的做人準則”的哲學和倫理。如果缺乏正確的哲學思想和倫理觀，即便具備了嚴密的外部限制或制度，都無法起到真正的作用。

而且在開展光明正大的經營過程中，還需要符合牢固經營哲學的經營管理體系，如果構建起了這樣一種體系，那麼就能夠把不法行為防患於未然，萬一出現了不法行為，也能夠把影響控制在最低限度。為了使企業能夠取得健康的發展，就必須確立任何人都視為正確的“經營哲學”，以及基於這樣一種經營哲學的“經營管理體系”。

1959年，我在幾位朋友的好心幫助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二電電公司，也就是現在的KDDI。這兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續發展，其原因就在於採取了基於牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經營”的經營手法。

我在創辦京瓷的時候就認為必須確立正確的“經營哲學”，並讓全體員工都共同擁有這種哲學思想，同時還必須建立能夠準確、及時地掌握基層組織經營狀況的“管理會計制度”。為此，我在致力於技術開發、產品開發和營銷活動的同時，不遺餘力地確立經營哲學和管理會計制度。

在京瓷取得快速發展、規模不斷擴大的過程中，我打心眼裡渴望贏得能夠同甘共苦、共同分擔經營重任的經營夥伴。於是，我把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內部選拔阿米巴領導，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導，也就是經營夥伴。

所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。透過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。

此外，我還開創性地構建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準確地掌握各阿米巴的經營內容。同時，我堅持玻璃般透明的經營原則，讓所有人都能清晰地瞭解每個部門的經營狀況。另外我認為阿米巴經營必須與經營哲學相統一，所以我在制定每一項規則和框架的時候，做到與京瓷的企業哲學保持一致。

伴隨著京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴經營也逐漸發展成為按部門管理各領域業務、更為精細的管理會計制度。KDDI公司同樣也確立了基於阿米巴經營模式的部門獨立管理會計體系，在業務快速擴大的過程中，可以一目瞭然地掌握所有部門的經營狀況。這有助於準確、迅速地做出經營判斷，這也成為了KDDI公司在瞬息萬變的通訊行業中取得飛速發展的動力。

除了京瓷和KDDI公司之外，現在已有超過300家的企業在京瓷關聯公司的指導下引進了阿米巴經營模式，業績得以大幅提升。我深信，只要能夠正確理解阿米巴經營，領導身先士卒地認真加以實踐，就定能大幅度地增強企業的體質。

作為一名經營者，本書總結了我的經營觀點和實踐經驗。希望運作企業的經營領導、立志成為風險企業或包括NPO在內的新型組織領導的人士，以及會計和財務方面的專家在閱讀此書後能有所獲益，幫助大家提高自己所在組織的活力。

同時我也衷心祝願有更多的企業或團體引進阿米巴經營模式，取得更大的發展，並讓組織成員在物質和精神兩方面感到幸福，進而使日本經濟在嚴峻的全球化競爭中重塑輝煌。

本書是繼1998年出版的《稻盛和夫的實學》（日本經濟新聞社出版）之後的第二篇著作，關於成為我經營基礎的經營管理實踐方法做了詳細的闡述。《實學》中介紹了會計原則，本書則介紹了“阿米巴經營”，我堅信只要實踐了由上述兩者所構成的部門獨立管理會計制度，公司經營就會堅如磐石。

2006年9月 於酷暑的京都

稻盛和夫

1．阿米巴經營的誕生（1）

從7名志同道合