稻盛和夫制勝之道:阿米巴經營

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務。有一次我去詢問他本月的結算情況，他用難懂的會計術語向我解釋了一番，我不瞭解會計業務，一句也沒有聽懂。我在反覆提問之後說道，“明白了，簡單地說就是應該實現銷售額最大化和經費最小化，這樣的話利潤自然就會增加”。

正因為是經營的門外漢，反而能夠一下子就看透事物的本質。那時，我意識到了“實現銷售額最大化和經費最小化”就是經營的原理原則，自那以後，我按照這項原理原則，努力實現銷售額的最大化，同時儘量削減所有經費支出。最終，如上所述，事業得到迅速擴大，核算得到了進一步的提升。

在談到這一原則時，肯定會有人說“這是理所當然的”，但是這一原則可謂是超越世人常識的經營的精髓。無論是製造業還是流通業、服務業，一般的企業都是按照“這種行業的利潤率也就這樣了”的預設的常識開展經營，生產商的利潤率也就幾個百分點，流通業能有1％就不錯了，基於這樣一種行業常識，業績能夠達到這樣的標準就自以為“乾得很好”了。

但是如果按照“實現銷售額最大化和經費最小化”的原則，可以無限地提高銷售額，也可以把經費支出降低到最小限度，從而無限地增加利潤。

另外，在提高銷售額方面，並不是簡單地提價，根據我後面說明的“定價為經營之本”的原則，關鍵是要找到客戶樂於接受的最高價位。

在降低經費支出方面，不能感到“這已經是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈的努力。如果能夠做到這點，利潤就有可能無限地增長，按照這一原理原則，透過全體員工持之以恆的努力，企業就能實現長期的高收益。

基於原理原則誕生的部門核算制度

我認識到了這一點，並根據這項原則經營公司，為使京瓷成為高收益的企業而傾注心血。但是，隨著公司規模逐步擴大，我感到了一絲不安。我作為經營者，可以按照“實現銷售額最大化和經費最小化”原則經營整個公司，但是隨著組織規模日益龐大，我一個人無法把這一原則貫徹到基層。書包　網　。　想看書來

2．確立與市場掛鉤的部門核算制度（3）

重要的銷售額和經費支出每天都會在現場發生，所以需要在現場工作的員工都能夠理解這項原則並加以實踐。本公司的員工大多隸屬於生產部門，當時雖然意識到了削減經費支出，但對提高銷售額卻漠不關心，也不覺得負有責任。“實現銷售額最大化和經費最小化”的原則，要求每一道工序在把經費支出降低到最低限度的同時，努力提高銷售額，所以各生產工序的負責人如果沒有銷售額意識，就不可能萌生出追求銷售額最大化的激情。

另外在追求經費最小化方面，如果組織規模過於龐大，最終會變成一筆糊塗賬，由於搞不清楚在什麼地方發生了哪些經費支出，所以必須採取更細緻的核算管理方法。這時我想到了把整個公司劃分成若干個小的單元，建立由這些小的單元在公司內部進行購銷的機制。

比如精密陶瓷的生產可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，每道工序可以作為一個生產單元，原料部門向成型部門銷售原料，那麼對於原料部門來說就產生了“銷售”，而對成型部門就產生了“採購”。也就是說，如果各道工序之間採用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同是一箇中小企業，成為獨立核算單位，能夠實際感受“實現銷售額最大化和經費最小化”的經營原則，開展自主經營。京瓷把它稱為“公司內部購銷”，是阿米巴經營的一大特點。

另外，公司如果成為這些小的生產單元的集合體，那麼經營者只要透過檢查各單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，能夠準確地把握公司的實際狀況，如此一來，經營決策層就可以做出正確的經營判斷，對公司整體進行細緻的管理。京瓷由此開始了由小集體組成的部門核算制度，這也可以看作是阿米巴經營體系的雛形。

直接傳遞市場動態，即刻做出應對

為在全公司實踐“實現銷售額最大化和經費最小化”原則，我把組織結構進行了細分，並使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然後在每個阿米巴安排負責人進行領導，並下放經營權。阿米巴領導在得到上司認可後，負責全面經營，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、資材訂貨等。

雖然阿米巴是個小組織，但開展經營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。但是，要讓所有的阿米巴領導都具備這方面的知識，這在當時的京瓷公司是不