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了三天三夜，大家總算信服了，並留在了公司。但自從經歷了這場談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這麼小的一個公司，年輕員工也是把自己的一生都託付給了公司。
抱著沉重的心情苦思冥想了數星期之後，我終於明白了，“雖然起初我是為了實現一個技術人員的夢想而創辦公司，但是一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都託付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，併為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命”。所以我把“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”定為京瓷的經營理念。
由此京瓷作為一個追求全體員工物質與精神兩方面幸福，為社會和人類做出貢獻的公司，明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。從那時開始，我和員工的關係不是經營者與工人的關係，而是為了同一個目的而不惜努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的夥伴意識。
阿米巴經營就是透過小集體的獨立核算，實現全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統，而首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。
把龐大的組織細分成一個個小集體
創業後的京都陶瓷開發出了以往市場上沒有的各種精密陶瓷產品，並不斷地實現產品化。因此公司的規模也得到了快速的擴大，最初僅有28名員工，在不到5年的時間裡，超過了100名，之後又增加到了200名、300名。即便如此，當時從產品的開發到生產、銷售，都是我一個人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無法順利開展。人們常說“中小企業與腫瘤一樣，大了之後就會破”。如果中小企業規模不斷擴大，經營仍然是一筆糊塗賬的話，將會無法管理而最終破產。當時我們的公司就已經接近這種狀態了。
當時的我如果掌握了經營學或組織論的知識，就會知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題也就會迎刃而解。但是我一開始就沒有這方面的知識，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時間去學習這些知識。
1．阿米巴經營的誕生（3）
當時的我甚至不知道還有經營諮詢這個行當，如果知道的話，說不定會硬著頭皮去湊錢，接受諮詢。無依無靠的我為如何才能運營一個持續成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中。
在這種狀態下，有一天我腦中突然閃現出一個想法，“既然100名員工的時候我一個人都能夠管理，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現在或許還沒有幹部能夠管理100名員工，但是有些幹部已經有能力管理20到30名員工的小集體，那何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”
甚至還想到“既然要把公司分成若干個小集體，那何不讓這些組織獨立核算呢？把公司分成能開展業務活動的最小的組織單位，然後安排各自的領導，讓其像街道工廠一樣採取獨立核算管理”。
為了採用獨立核算制對各個組織進行管理，損益結算是不可或缺的，但採用專業的結算表，外行人很難看懂。因此，為了讓沒有會計知識的人也能夠看懂，我就對損益表進行反覆研究，製作了通俗易懂的“單位時間核算表”，稍後我會對該表作詳細說明。用核算表的形式表現經營的原則，也就是實現“銷售額最大化和經費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。“單位時間核算表”中設立了相當於銷售額的專案以及所需的經費支出專案（不包括勞務費），透過統計其差額，可以對核算一目瞭然。
使用這一“單位時間核算表”，可以讓小集體的領導更容易管理現場的核算，“為了提高本部門的核算情況，必須削減此類經費支出”，可以向成員發出類似的指令。此外，現場的成員也可以透過這一核算表方便地瞭解情況，使全體員工共同參與經營。也就是說，在培養領導的同時，在公司內部增加關心經營、有經營者意識的員工數量。
當時是勞資對立非常嚴重、勞動糾紛接連不斷的時代，當時的社會風氣就是用資本家與工人的對立結構來考慮事物，所以經營者通常不會讓員工有機可乘，不會將經營的實際狀況告知員工。即使在這樣一個時代，京瓷還是採用了經營內容像玻璃般透明的單位時間核算制度，儘可能地向員工公開公司的情況。
當我意識到透過公開公司情況，可以提高員工的參與意識，激發員工的積極性時，我決定把阿米巴經
