策劃中國

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今天，周帆先生像哥白尼提出“日心學說”一樣提出了一種全新的競爭論點——競爭錨理論，重新整理了一直以來在人們心目中佔“統治”地位的“競爭力”理論。

那是2005年，周帆先生在中山大學“中國企業家EMBA”講座上演講時提出“競爭錨”這一全新的競爭理論學說的。周帆一提出“競爭錨”理論，立即在與會的企業家中引起轟動，演講一結束，企業家們紛紛向周帆諮詢“競爭錨理論”提出的構想，其中有幾位企業家一聽“競爭錨”，感到很振奮，拍案叫絕，有位來自東莞的馬董事長說：“聽了周老師的競爭錨，我很受啟發，有種豁然開朗的感覺，一個公司的確需要打造穩固的帶倒鉤兒的競爭錨。”那次演講結束，眾多企業家們聚在一起討論“競爭錨學說”，無異於開了一次沒有約定沒有主持的自發性的“競爭錨研討會”。

周帆大師長期以來從事企業經營管理、城市經營、策劃工作，先後在多家大中型集團企業擔任總裁職務，並出任多家省級報刊總編輯，現在還擔任多個城市顧問，是個學者型企業家。平時他除了做策劃工作外，就是研究理論、撰寫著作，將他在工作實踐中摸索出來的經驗進行梳理、研究，形成自己的理論體系。競爭錨理論就是他在經營管理與策劃實踐中總結出來的一種理論學說。

周帆先生認為，競爭力和核心競爭力不足以區別企業或者產品的個性，也無法保障企業或者產品自始至終處於優勢地位，所謂的競爭力，實際上是指競爭能力，能力有大小之分，建立競爭力，到底應該建立什麼樣的競爭力？這個競爭能力大到什麼程度才能確保處於不敗之地呢？競爭力無法回答這個問題，平時大家老說要有自己的競爭力，但卻不知道如何來付諸行動。

周帆在對許多名企和名牌產品的研究中發現，（核心）競爭力會隨著時間的推移而發生改變，具有不穩定的特點。比如企業處於初創階段，企業的競爭力確定為A，當企業發展到一定規模並具有一定影響力時，企業的（核心）競爭力可能會被修正為B。在一個階段企業的競爭力可能是技術的領先性，到了另一個階段，可能就變為管理機制。（核心）競爭力的多變性，在一定程度上，反應出企業或者產品沒有一個恆久優勢，缺乏恆久優勢，企業在競爭中就可能隨時因受到市場（外部）衝擊而喪失優勢。

十二、ZF競爭錨（2）

針對這一現象，周帆大師便提出了一個大膽的設想，一個企業能否找到一個既能突顯企業或者產品個性，又能維持相對恆久優勢地位的超出（核心）競爭力的一種理論呢？能不能給競爭能力一個相對明朗的概念和可操作的方法呢？

【創新：海爾的意淫式競爭力】

前面提到，萬科早在上世紀九十年代期間，走的是多元化發展之路，涉及醫藥（療）、食品飲料、廣告與文化傳播、影視製作、建築、房地產、科教等等，但在走了一段時間後，萬科發現自己的企業雖然做得較大，效益也不錯，但卻總找不到自己的方向，找不到自己區別於其它企業的核心競爭力。如果再這樣走下去，是非常危險的，後來萬科採取做“減法”的策略，大幅削減產業，只保留房地產產業，並且在房地產產業中，只做面向白領階層的住宅產業。

萬科的這種“減法”策略，目的就是透過走專業化路線來提升企業的核心競爭力，使競爭力明朗化、突出化。

別看大家坐在一起，就會討論到競爭力的問題，但是不少的企業家對競爭力的理解與操作尚處於一知半解的層面。並且許多大型名牌企業的所謂競爭力，是一個模糊的概念，說得惡俗一點，是對競爭的一種意淫式理解。比如海爾，將“創新”定為企業的核心競爭力，創新是一個高度抽象的詞彙，且不說無數企業都視創新為自己的競爭力，流於大眾化，僅就創新本身來說，如果將創新列為企業的競爭力，無論是傳遞給公司內部的員工，還是公眾可感知到的，都是一個模糊不清的概念，這個競爭力需要對其做複雜而詳盡的細化、標準化工作，否則企業員工不知道從何下手。

競爭力不能模糊不清，必須清晰，具有易感知、可執行性。否則競爭力就成了企業領導的一句口號而已，派不上實質性的用場。

企業也好，城市也好，都想建立競爭力，但真正建立了可操作性的明晰的競爭力的企業，是廖廖無幾的。而這種缺乏可執行性、不明晰的競爭力，則會像一個不會導致直接住院治療的小恙一樣，但卻會在日積月累中吞噬身體，乃至吞噬精神，最後導致不治而終。

周帆研究發現，實際上，競爭力是一