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次裁員確實是由於公司戰略調整引起的。柳傳志承認，裁員的責任確實歸結於領導，“聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。”柳傳志在接受媒體採訪時表示，一個企業完全不裁員也是不正確的：“作為股東代表，我理解對任何企業來說，只有發展才是硬道理，楊元慶乾的這三年實現營業收入增長24％、利潤增長50％以上，在整個行業裡都是拿得出手的。具體到處理手法上，我覺得企業還是應該在自己能承受的時候儘量多承受一些，做的過程儘量小心，把對員工的傷害降到最低程度。但是，我也鼓勵楊元慶，十件事裡做對了七件，不要對做錯的三件始終耿耿於懷，吸取教訓向前看是正確的態度。”
即使在這樣的時候，柳傳志仍堅持認為自己退居二線的時機選擇得很好，交班還是成功的。楊元慶獨自執掌聯想的這幾年，在市場的風雨中得到了歷練，進步很快。在IT市場的冬天受到的鍛鍊，為將來做大事奠定了堅實的基礎。而楊元慶在應對寒冬的過程的中，也顯示了深厚的功力。
柳傳志在一篇文章中，將聯想近幾年的快速發展歸因於“沼澤地”效應，而楊元慶主管聯想時，聯想的沼澤地優勢已經喪失。有人認為，柳傳志所說的“沼澤地”優勢，主要是指早年聯想受到政府的行政手法保護，對手難以與其競爭，而隨著國內市場開放，聯想需要面對外來甚至本地同行的競爭。柳傳志也承認，楊元慶所採取的多元化戰略，是為了應對沼澤地優勢喪失而天花板顯現的嚴峻形勢，雖然這一策略導致了精力分散而影響了業績發展，但在當時的情況下，多元化是不得不採取的策略。而後來聯想收縮戰場，重新專注個人電腦，也是正確的選擇，因為整個中國電腦市場的模式已發生變化。聯想集團進行的全面改革，雖然難免出現混亂情況，令市場佔有率下降，但這次改革是為了爭取進一步的發展，也是必須採取的行動。
柳傳志受楊元慶委託，巡視了聯想電腦營銷的兩個分割槽。此前，聯想集團為了增加企業附加值，開始改變外包生產和代理銷售的模式。聯想重整了營銷模式和組織架構，對營銷部實行了重組，把原本7大指揮區改為18分割槽，逐漸加強直銷內容。柳傳志巡視了兩個分割槽後，對分割槽走向正軌很滿意。
聯想集團的股價自2004年2月中公佈業績後開始下滑，以現價計算，市盈率接近15倍，柳傳志認為市盈率偏低。“中國企業在80年代沒有任何借鑑，完全從改革中摸索企業的規律，摸出方法來。”他表示，以往投資者關注集團能否有新的發展空間，到發展至多元化、國際化後，投資者的新想法是集團能否進一步改善，顯示出投資者的信心。
柳傳志一方面承認，在沒有先進行二元化的嘗試而是馬上多元化，是沒有做到知己知彼，但他又說，這樣的大膽嘗試是立志成為全球化企業的聯想遲早要經歷的一道坎，過去四年聯想的利潤仍增長了50％。所以他無意責難楊元慶，他堅信目前的戰略調整不會持續太久，聯想還會嘗試多元化和國際化。
柳傳志在不同的場合稱讚楊元慶和他領導的團隊。還是在2002年12月12日，在香港舉行的聯想集團年度聖誕晚會上，柳傳志盛讚楊元慶“過冬有方”：“元慶是在吃著碗裡的，看著鍋裡的。隨時間的推移，當新煮熟的噴香米飯從鍋裡盛到碗裡，並端到桌上的時候，投資人一定會感到格外高興。”柳傳志說，2001年和2002年被稱為IT界的冬天，IT領域世界級的知名企業在凜冽的寒風裡幾乎一片蕭條，而聯想卻在2002年上半年贏得了5�24億元的淨利潤，增加了20％。柳傳志認為這一業績主要歸功於楊元慶的領導有方：“聯想集團在楊元慶的帶領下一是充分展示毛巾擰水的本領，提高運作效率，降低成本，二是積極顯示產品技術的威力，連續開發出更適應中國市場的好產品，從而提高了毛利率。所以在淨利潤的改善上才能有這樣的良好表現。此外需要特別說明的是，目前他們正在以精益求精的態度對待當前的盈利業務，同時堅決地部署未來兩到五年之間的新業務。”柳傳志將未來18年視為聯想的高速發展期，因為“從現在到2020年，這18年中國經濟要翻兩番，必定會出現一批超大規模的企業成為中國企業的領頭羊”，而柳傳志相信楊元慶一定會領導聯想集團成為超大規模的中國企業領頭羊。
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第六章 磨合中的領導藝術（1）
“千里馬常有，而伯樂不常有。”如果沒有遇到柳傳志，楊元慶和聯想都可能是另外一種命運。人才的培養使用是聯想成功管理三要素的
