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慶所做的每一項關鍵性決策，背後都有柳傳志的肯定和精神支援。
聯想集團6月2日公佈了截至2004年3月份的2003財年業績後，就遭到業界和股東的質疑。有的評論批評聯想缺乏堅定的發展目標，發展路向太過分散，因而造成令市場失望的局面。在這樣的背景下，柳傳志的出現就特別值得注意，媒體將柳傳志的出面稱為“重現江湖”，目的是強化市場對聯想的信心。在這個時候，業界開始有一種說法，認為聯想的交班到2004年仍不算成功，交班四年後，聯想依然屬於柳傳志時代，沒有順利進入“後柳傳志”時代。1994年，作為微機事業部總經理的楊元慶，使聯想電腦銷售躋身中國市場三甲，1996年聯想電腦位居中國桌上型電腦市場第一名，楊元慶晉升聯想集團副總裁。2000年，聯想PC的市場份額高達30％，市值達到最高峰，在網際網路的光環下，公司配股輕鬆融到了十幾億港幣，2001年楊元慶出任聯想集團CEO。就是在這個時候，56歲的柳傳志激流勇退，放手讓楊元慶去打造“高科技的、服務的、國際化的聯想”。
但是從2003年開始；聯想集團在各個戰場上的失利，海外資本市場對聯想集團的管理層信心不足，所有這些都使柳傳志無法靜下心來去學打高爾夫。他主動出面向市場做解釋，向投資者積極推介聯想，以商業領袖的人格魅力和品牌效應，努力消除市場對聯想的負面印象，為楊元慶掃除後顧之憂。對於外界關於薪金增長高於盈利增長的疑問，柳傳志解釋說，上一年董事薪酬反映的是2002年業績，今年董事局成員薪酬已大幅下調，以反映公司業績實際表現。他認為香港媒體藉此說聯想的業績不好，是不客觀的，他激動地說：“聯想從分拆到現在收入增長了24％，利潤增長了50％，有幾個IT企業有這樣的成績？今年我們的業績沒有達到目標，但和去年比還是增長的。在業績增長的情況下我們還要給管理層降薪，這表明我們對股東負責的態度，是對自己的嚴格要求。”針對外界對楊元慶能力的質疑，柳傳志強調楊元慶的任命經過監督及考察，楊元慶在過去的兩年中工作表現不錯，集團2002至2003年的盈利有50％增長。
在2005年初，聯想完成併購之後，業界質疑新舵手楊元慶是否有足夠能力帶領聯想進入新紀元，柳傳志力挺楊元慶，列舉楊元慶的三大優點：楊元慶能夠把股東的利益放在首位；為人誠實，面對投資者不會說假；更重要的是，經過這幾年的經歷，他學會了妥協和溝通，為大局著想。他舉例說，談判期間，聯想原計劃設立雙總部，但新聯想的行政總裁Stephen Ward力陳在紐約大本營對穩定客戶的重要性，身為統帥的楊元慶最終欣然接納，取消中國做總部的念頭。
柳傳志認為在行業發生這麼大轉折的時候，楊元慶能做到這個程度，已經很不錯了：“在我前十多年的企業生涯中，也沒有遇見過行業發生這麼大的轉折，都是處於中國形勢在好、行業在好，雙好的情況下在做；在行業發生很大轉折中應該怎樣處理我也是沒有經驗。”IT行業的企業領導人就要敢闖，更應該瞭解不進則退的道理。柳傳志認為楊元慶的決策雖有失誤，但總體上看都是小錯誤，公司應該允許高管的試錯行為。選擇公司領導人統一價值觀為第一要務。柳傳志說，在香港或海外找一名能當大任的管理人，可能不是太難，但在內地要找一名不管遇上多大壓力，都能說實話、兼且有上進心的年輕人，實在很難。考察高管不能只看短期業績。在柳傳志看來，做領導的完全跟著業績的風向轉，也不是一個合格的領導。關鍵的是能否把企業的利益放第一位，從而推動長期業績。
第五章 犯能被柳傳志容忍的錯誤（2）
柳傳志表示，他最大的願望就是把聯想做成一個正派、誠信的企業，並在市場上形成一個主流聲音，“我可以容忍我的幹部在能力和經驗上出問題，但我絕不容忍他們在品行上有問題。”針對股東對聯想業務拓展的擔憂，柳傳志表示，在手機業務方面，由於自有品牌的比重已提高至70％~80％，產品毛利率20％至30％，高於OEM產品的毛利，相信有助毛利率提高，他相信手機業務在首季已再無虧損，但全年會否轉虧為盈則要視下半年表現。
對於2004年3月的那次大裁員，柳傳志雖然對操作過程也不知曉，雖然對這件事情感到很難過，但是當聯想裁員成為媒體和大眾的關注焦點，聯想集團的形象有可能受到影響時，柳傳志又一次站了出來，為楊元慶和聯想解圍。他代表楊元慶和聯想向被裁員工表示歉意，同時解釋此
