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第三章 管理的三大主軸第五節 志同道合才能合理應變（2）
由於水鏡先生的啟發，劉備警覺到決策人才是各類人才中的關鍵人物。他決心三顧孔明，以實際行動來宣示他禮聘高明的決心。但是，同樣志同道合的關羽和張飛，在心理上並沒有同樣的覺醒。以至第一顧時，兩人都有些不耐煩；第二顧時，張飛開始發脾氣；到了第三次拜訪時，關張二人都極為不高興。如果劉備不能及時制止，或者根本制止不了，甚至採用民主的多數表決，這一段訪才佳話，大概就半途而廢了。諸葛孔明也用不著鞠躬盡瘁，死而後已，三分天下的故事，也無從說起了。劉備畢竟具有大哥的威望，而關張二人也富於倫理的素養，終於三位一體，打動了孔明的心，慨然應允。�
劉備、關羽和張飛桃園三結義，是最好的組織形態。三人共同塑造組織文化，這才吸引趙雲、黃忠等人才，樂於投入。這些志同道合的人，造成了蜀國，名列第三大。創造出當時的大變局，則是這些志同道合的人士，適時合理應變，所締造的豐碩果實。�
但是，從三顧孔明的過程中，我們發現三結義的兄弟，對同一事件的看法，也相當分歧。在劉備心目中，孔明是安天下的奇才；而在關羽心中，孔明不過徒有虛名；張飛更把孔明看成一般村夫。員工不瞭解幹部的心思，幹部不明白老闆的想法，乃是常見的事實。�
管理需要倫理的配合，在這種情況下，顯得格外分明。劉備適時制止兩位弟弟的無理，合理地應變，順利地完成不尋常的求才舉動。組織內有人能夠拍板定案，才有決策之可言。若是紛紛擾擾，七嘴八舌，今天決定明天還可以翻案，哪裡有什麼應變的力量？拍板定案的決策者，擁有最後裁決權。在志同道合的組織成員中，是不可或缺的首腦。�
老闆可以自己充當決策者，也可以委由他人來代為決策。劉備請到孔明以後，自己認為如魚得水，把一切決策權，都委之於他。曹操就不一樣，他自己決定，從不假手他人。他所信任的人，如郭嘉、程昱，不過充當可靠的助手，從來沒有決策權。�
曹操的個人英雄主義，和劉備的集團參與作風，都是志同道合的組織，可以採取的應變方式。但是，在一般人心中，劉備的能力雖然看似不智不勇，卻能夠借眾人才的力量，表現出真智和大勇。就連自視甚高、驕傲成性的曹操，在劉備十分倒黴的日子裡，也看出“當今世上的英雄，僅你我二人而已”。�
志同道合只是合理應變的基礎，重視倫理，建立共識，才能夠在遇到變動時，尋找出合理的平衡點。�
中國式管理的三大特色：以人為主、因道結合、依理應變。不但可以因人而異、因道而異，而且同樣的人員和理念，還能夠因時因地而合理調整，以求制宜。�
組織如此，成員個人也不例外。這又牽涉到另一個重大的配合問題：在動態中求取平衡，上有政策下有對策。
第三章 管理的三大主軸第六節 人人都合理地陽奉陰違（1）
上司與部屬之間，要求“一團和氣”，卻必須提防“一事無成”。上下和諧相處，凡事打哈哈，有意見不好意思說出來，遇到問題能躲即躲，躲不過彼此推、拖、拉，能處理到什麼樣的地步，都把著“雖然不滿意，勉強能接受”的心態，成為典型的和稀泥，是中國式管理的惡瘤，必須妥為預防，或者及早去除。�
部屬凡事唯唯諾諾，一切遵照上級的規定辦事，是十足的奴才，遲早連累主管，禍及組織，傷害大家的和氣。乖乖牌、聽話、沒有意見的部屬，不受上司器重。有意見，馬上就表示出來，稱為頂撞。喜歡頂撞上司的部屬，不用算八字，一字橫死，遲早死於非命，而且不會太久。因為上司承受不了，面子太難看，終久要翻臉無情，下毒手。職位越高，這種可能性越大。�
中國式管理的特色之一，在以人為主。於是上司、部屬這種人與人間的關係，顯得特別重要。和直屬上司處不好，哪怕有天大的本領，也施展不出來。上司運用“應該讓他做的事情，偏偏不讓他做”的“冰凍策略”，一下子就把部屬變成“急凍人”，所有能力冰凍起來，還能有什麼作為？再依據工作說明書（職掌表）的最後一條“其他”，“把不應該給他做的事情指派給他”，讓他做也不是，不做也不是，若不自動辭職，便要忍受煎熬，輕輕鬆鬆地把部屬趕走或逼瘋。對上司百依百順的部屬，命運也十分坎坷。上司不但把他當做奴才，高興怎樣指使，便隨意加以調遣。部屬稍有抗拒，上司就痛加斥責，毫不留情。本來嘛，對奴才何必
