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詢問王安公司，他們竟然要收費175 美元，簡直不可思議。”
如果這些事情發生在一家大家都可以愉快討論問題的企業，也許早就解決了，但是王安公司不是。王安不但自己想獨攬企業大權，還想把企業傳給兒子，這在企業中激起了強烈不滿。這是一家逐漸沒有“士氣”的企業，根本不可能再產生高質量的服務；也很難在原有的信仰邏輯之下進行深層的變革。
企業要想常青，必須革新，而這種革新應該是一種管理理念上的深刻變革。在企業文化上，這種變革則是一種文化上的不斷更新。管理變革，什麼情況下才進行？不是等企業出了問題才實施，也不是僅僅限於扭虧為盈的短期行為，而是透過管理變革，使企業能對千變萬化的外部環境做出快速反應，確保企業能在激烈的競爭中保持適應性。對企業而言，任何轉型和變革從本質上來講都是一種文化變革。
通常，企業實行管理變革基本上出於以下三種情況：一是問題叢生的企業，除了進行再造之外，別無選擇，如古老的杜邦公司、IBM公司。二是目前業績不壞，但卻潛伏著危機的企業，如從建立至今從來沒有虧損過的惠普公司。三是雖然事業處於發展高峰，但雄心勃勃的管理層並不安於現狀，仍然希望做得更好更大的企業，如通用電氣公司（GE）。
不少企業是敢於進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，又可能使他們付出沉重的代價，如現在的聯想集團。大量實踐證明，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。
對於一個企業來說，長期目標、短期目標、經營策略、組織結構、企業領導等都是可能較頻繁發生變化的，但企業的使命和核心價值觀是不應多變的。變革要以發展為目的；改進輸入轉化為輸出的效率。這是一個直達目的、減去枝丫的過程。
同時，也要把企業看成一個由社會的人組成的、具有一定行為準則的小社會。這是確保變革可持續性發展的重要因素。重大變革不是以企業業績在短期內達到預期水平為終結的。只有當企業內部員工及外部相關人員（如投資者、社群等）都從思想上充分理解了變革並在行為上給予支援時，變革的成果才可以長期維繫。不然，舊病復發的現象很容易出現。這一角度的另一重要方面是要充分意識到變革前老的企業文化的慣性，如果沒有足夠的啟動力量是無法克服這一慣性的。即改變人的思維方式、行為方式、人力資源系統、文化理念，故而創造變革的需求即危機意識非常重要。任何重大變革在微觀上都是一點點實現的。人的思想和行為尤其如此，操之過急只會欲速則不達。而以企業文化著稱的惠普公司在管理變革和文化革新方面不能不說是管理變革、人文日新的典範。因為，惠普有遠大的志向，有眾多員工真心的熱愛，這種士氣是確保企業保持靈活性的關鍵。
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附錄（1）
附錄1 藍血企業家不完全檔案
在我們考察藍血企業的過程中，還有許多藍血企業家沒有被重點寫入，在他們背後還有很多鮮為人知的人生經歷和心路歷程。這樣一些人在不同的國家、不同的領域、不同的行業做出了令人折服的成績。他們有共同的軍旅經歷，對軍旅生涯的磨礪有不同的感悟和理解，而且，他們都在有意和無意地運用軍隊的管理體系建設他們理想中的商業帝國。在這裡，我們儘可能在浩瀚的歷史資料裡、在媒體記者曾經報道過的文章裡，挖掘軍隊賦予他們的特質，再現他們的人生經歷和心路歷程。
網際網路時代的戰略家任正非
任正非，深圳華為技術有限公司創始人、總裁。中國唯一進入美國《時代週刊》全球100人名單的企業家，1944年出生。1963年考入重慶郵電大學，大學畢業後進入軍方研究單位，他的技術成就曾獲得全軍技術成果一等獎，兩次填補了國家空白。1977年成為軍隊代表、黨代表並參加過全國科學大會。1978年，任正非從部隊轉業；1988年以兩萬元註冊資金創辦深圳華為技術有限公司，2004年，華為在全球已進入40多個國家和地區，海外銷售佔到總收入的40％。ADSL市場份額全球第一。同年，成功進入歐美電信市場，成為第一個進入歐美電信市場的中國企業，也因此改變了世界電信業的競爭格局。2006年在中國資訊企業百強中，華為銷售額排行第五，利潤名列第一。在搜狐網站人物頻道最新IT人氣排行榜上，任正非的人氣指數僅次於比爾·蓋茨。
軍人出
