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。但是，作為企業家他是沒有信念的，他缺乏超越物質之上的信念。他一直阻止其他資本進入王安公司，他把企業看成是自己私人的事業。他最想做的事情就是讓自己的兒子試一試，看他有沒有管理企業的才能。他在推行企業戰略的時候，處處與IBM為敵，他執意讓公司生產的文書處理系統不與IBM電腦相容。因為，年輕的時候，他一次去IBM應聘，傲慢的考官因他是矮小的中國人而對他冷嘲熱諷，這深深刺痛了王安。後來，IBM又巧取豪奪他的專利，以低價買走。王安由此與IBM結下一生不解之仇。作為企業家的王安沒有超越他自己，他把企業想象成“我”。由此，在1989年之前，王安公司已經埋下了失敗的種子，等到沒有管理才能的兒子接班之後，所有矛盾一起激化，王安公司迅速衰落。
一個把企業想象成“我”的公司，一定是對環境變化不敏感的。因為，任何一個人，對世界的認知都有很大的限度，他如果總按照自己的意志行事，那麼這就是企業的災難。不是缺乏人才，王安公司有很多卓越的員工，後來任思科CE·的錢伯斯那時就在王安公司工作。也不是缺乏技術，王安曾一度不怎麼看得起PC，對蘋果等公司在PC上的努力不屑一顧。但當PC把王安賴以生存的“文書處理機”擠出市場後，王安立刻反擊，很快生產出了效能可靠、速度超過IBM產品三倍的PC。但是，沒有理念層面的支撐，器物層面的東西都是暫時的、轉瞬即逝的。在這種企業文化之下，人才、技術都沒有用。
惠普是一家非常重視理念的公司，它為之驕傲的“惠普之道”的確是惠普生存的根基。1989年的銷售下滑之後，惠普的高層收集了大量的一線的資訊，認識到企業存在的組織管理上的問題。惠普高層對臃腫的官僚機構一直有很大的戒備心，認為這會損害“惠普之道”的核心信念。但是從上世紀70年代起，惠普確定要做計算機，這時為了適應這種轉變，不得不建立起很多用於協調的官僚機構。帕卡德說：“需要做出及時和明智決定的問題被一層一層設有難以操作的委員會的管理機構拖延下去。決定的做出常常拖延幾個星期或甚至幾個月。到1990 年惠普面臨危機的時候，委員會接管了決策程序，而做出決定的週期時間越來越長。例如，一個由總裁主持的中央委員會——計算機業務執行委員會，本來是要更好地注意和協調計算機活動，然而正當我們公司在90 年代進入閃電般快速發展的計算機競爭世界的時候，這個委員會卻延緩了做出至關緊要的決定。事實上，這種癱瘓狀態正在擴散到公司的同計算機無關的領域。我們處於掙扎時期，已經不是什麼秘密了。我們的股票已下降到每股25 美元。”
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第二節 變革的維度（2）
當時，已經退居二線的比爾·休利特和帕卡德開始有系統地視察惠普的一些設施，同各個層次的僱員見面，搞清了情況。很快惠普減少了管理的層次，解散了計算機業務執行委員會，很大一部分官僚機構也砍掉了。計算機經營單位也得到了更大的自由來制定計劃和做出決策，結果出現了一個更靈活機敏的公司。到1993 年，惠普的股票上升到每股70 美元。
帕卡德為惠普的這一成就感到自豪，他感覺到經過這一過程惠普之道又回覆到企業初創時的那種活力，他說：“雖然惠普公司儘量減少總公司的指導，但是我們認為我們自己是一個單一的公司，有著小公司的靈活和大公司的實力——可以利用整個公司的人力物力和服務；有著共同的標準、價值觀和文化；有著共同的目標和宗旨，以及在全世界樹立統一的個性。”
一個有信念的企業，會採取高瞻遠矚的方法來處理問題。它會產生忠誠的員工，並由此享受到這種忠誠帶來的責任心與敬業意識；它也會以客戶為導向，因為這是企業信念的一部分。而一家認為是私人的、老闆的個人物品的企業則不可能得到這樣的回報。
我們可以看看王安公司的理念與它的服務。王安不願生產與IBM相容的文書處理系統，這給電腦客戶帶來了很大的麻煩，因為使用者都希望能在不同機種和處理系統之間交換資料。此外，王安公司還透過機器維修和其他附加費，從老客戶那裡不斷收錢。亞特蘭大一個王安公司的客戶當時就這樣激烈地表達對王安公司的不滿：他賣掉了價值10 萬美元的王安微機，購買了一套125 型臺式個人電腦聯網系統，這反而節省了10 萬美元維修費。他說，王安公司的做法簡直使所有客戶都想拋開它的裝置，儘快走開。還有一個客戶說：“我們公司因技術問題打電話
