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一個好的企業就是一個沒有潛規則的企業，一切都擺在桌面上。不管是誰，沒有通融的餘地。只有這樣，紀律才能真正成為有震懾力的紀律。只有這種紀律非常微妙地融化進惠普對人的尊重、相信的文化中，才有今天的惠普。
惠普之道是崇高的，但是惠普也有冰冷的一面，尤其是企業面臨生死抉擇之時。惠普的2000年，在惠普與康柏合併之前，裁員已成共識，所有的員工都被要求在強制性休假和接受降薪二者中選擇其一。當時許多惠普員工選擇了降薪，後來的事實是不管做出怎樣的選擇，要裁的還是被裁，員工們因此認為被欺騙了。其實，作為企業，惠普的人性化都是在滿足企業發展、企業盈利的前提下才能做到的。如果有一天，企業連自身的生存都成問題，還能談人性善嗎？惠普創始人戴維·帕卡德明確指出：“如果一個企業不賺錢，它是無法長期經營下去的。如果一個公司想達到其他方面的目標，它就必須賺得利潤。我們能否恰當地為顧客服務、為研究和開發供應資金、為人們提供待遇優厚的就業機會、為我們生活的社群作出貢獻，這一切都直接取決於我們是否有能力取得充分的利潤。我們經營所得的利潤，是我們繁榮興旺所需要的資金的最終來源。它是未來的機會和就業保障的基礎。”“堅決不做不賺錢的生意” 是惠普的經營原則。理念是企業的目的，但是“盈利”是企業不可缺少的手段，就像實現政治意圖是軍隊的目的，而奪取勝利是軍隊的目標一樣。某種意義上惠普文化與軍隊文化的目標是一致的，只是方式不同而已。
第一節 惠普是藍血企業（3）
目標管理是上世紀90年代商業詞彙中的新名詞，但在惠普早期，目標管理就一直是惠普經營哲學的一個基本部分，對於惠普公司的成功至關重要。實際上，目標管理最早使用於軍方，軍隊作戰的目標導向性是戰爭勝利的重要保障，有所不同的是，軍隊明確的目標導向性不是在民主自由的氣氛中完成的，而是在等級森嚴、層層不走樣的傳達中機械執行的。惠普在公司管理中較早採用了軍方的目標管理方式，卻又摒棄了軍方的機械執行模式，創新出惠普自己的目標管理方式，即明確提出總目標並對總目標取得一致意見，使人們能靈活地以他們認為最適於完成其職責的方式去致力於實現那些目標。因為，惠普的創始人意識到，給予人們更大的主動性會提高做事的積極性。
第二節 變革的維度（1）
企業要想常青，必須革新，而這種革新應該是一種管理理念上的深刻變革。在企業文化上，這種變革則是一種文化上的不斷更新。
1989年，王安實驗室以年銷售額超過30億美元名列1989年《財富》500家大公司的第146名。作為第一代移民的王安，的確是一個天才、一個奇蹟。他1948年就發明了儲存器磁芯，1955年一舉獲得34項專利，1971年11月，王安推出了他們研製的第一代文書處理機。到80年代時，王安公司極度輝煌，分公司遍及全球100 多個國家，在全世界範圍僱有2萬多名員工，總營業額達億美元，已經可以在某些地方與IBM抗衡。當時有權威人士預測說，1990年以前，王安公司將有可能躍居美國第三大電腦公司，僅次於IBM和DEC。比爾·蓋茨曾十分認真地指出，如果在80年代那位“眼光遠大的工程師”沒有貽誤戰機的話，今天可能就沒有什麼微軟公司了。“我可能就在某個地方成了一位數學家，或一位律師，而我少年時代在個人計算機方面的迷戀只會成為我個人的某種遙遠的回憶。”
1989年對惠普來說是非常不好過的一年，年銷售額銳減，並多年來第一次經歷了盈利下降局面。
但是，三年之後，輝煌的王安公司，已經開始申請破產保護，銷售額下降到19億美元，員工減到8000人。其虧損額1990年達到億美元，以後逐年遞增，直到企業易手他人。可惠普公司卻沒有像王安公司那樣墜入谷底，而是迅速走向復甦。惠普，1992年的盈利實現了大幅度上升，公司的市場價值增到1萬億美元以上。
這兩家公司為什麼有如此不同的命運呢？
我們又要回到企業文化上。王安是一位科學家，有著華人的吃苦耐勞品質，也有著美國人的熱情與冒險精神，他作出了卓越的貢獻
