藍血企業

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塞那大樓停車場、體育館、校園周圍的小樹林等。如果他確實富有冒險精神的話，還可以偷偷地溜出營區，找個汽車旅館去住住。所有這一切都需要偷偷摸摸，費盡心機。

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第二節　西點軍校的###之地（2）

《雄魂——西點軍校紀實》

制度不能泯滅人性，即便是最強調製度的軍隊也是如此。西點的規定照顧了人性，而且為學員的私人生活大大地開放了空間，每個人都可以運用其想象力，但不能越軌，所有的行動必須符合西點的禮儀規範、軍人的禮儀規範，這是其特殊社會功能所規定的。

我們考察藍血企業時發現，但凡企業內部文化過於強硬、人性化不足、家長餘風嚴重、過分強調一致性、管理處於封閉或半封閉狀態的企業，在發展過程中總要遇到許多重大的困擾和挫折，比如杜邦等。但凡在管理中注重人性化、以人為本、注重把組織意志轉變為個人自覺行為、注重激發員工的內在潛力、主動性和創造精神的企業，危機比較容易化解，比如惠普、沃爾瑪、希爾頓。事實上，企業管理不允許一成不變的“軍政領導”，強勢作風只適合企業發展的一個階段。一張一弛乃文武之道，持續的剛硬總會出現戰鬥的疲態和元氣衰竭的時候。

杜邦公司的“亨利將軍”用軍人嚴厲果敢的鐵腕統治杜邦39年，雖然創造了公司的第一個經濟高峰，打下了杜邦的帝國江山，但是，亨利一死，杜邦幾乎破產。

聯想少帥楊元慶在給聯想員工的一封信中質問道：“聯想為什麼失去了創業激情，為什麼失去了如狼似虎的野心？”是質問也是自問。想當年，面對國外各大公司的擠壓、聯想業績出現第一次不達標，柳傳志親自寫下“扛起民族計算機工業大旗”的戰表，帶著全體員工一起去電子部誓師，當時的胡啟立部長率同副部長一起來迎接。柳傳志慷慨陳詞：“扛起民族計算機的大旗，不是意氣用事，像義和團那樣的義氣在今天已經沒有用，一個國家有了經濟實力才能有尊嚴。”許多人聽了當場為之動容，員工計程車氣也被鼓舞到最高點。這種鼓動性是戰爭的另一種形式，戰場上稱之為心理戰或宣傳戰，它是真槍實彈拼殺的一個重要補充，效果不比戰場上的炸彈來得遜色。在成就聯想霸業的20年裡，柳傳志沒少用這一手段，聯想無數次的戰略誓師大會、喊口號等更是鼓舞士氣之後的“臨門一腳”，真正做到了令旗所到之處人人奮勇，進攻時個個爭先，退卻時陣腳不亂。

聯想的創業激情和斯巴達精神在柳傳志時代已經燃燒了20年，現在還能繼續嗎？人不能總處在激情四溢的狀態，就像一根彈簧不能總被拉伸到它最長的極限一樣，時間長了是會失去彈性的，創業激情和斯巴達精神也一樣，總有疲憊的時候。楊元慶的質問並非毫無道理。正如原聯想電腦市場副總監章義伍所言，“聯想亟須發動一場徹底的文化再造運動，否則，任何戰略上的轉型努力都將是徒勞。”

同樣是藍血企業的惠普、沃爾瑪在企業文化上分明要柔和得多。惠普的開放式辦公、沃爾瑪的歡呼幾十年來一直在鼓舞著它們的員工。惠普相信，只要提供一個不斷讓人學習成長的環境，每個人就會為惠普的目標盡其所能。

沃爾瑪則建立了一套基於顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰略性的業務決策。透過向合夥人放權、保持技術優勢和在合夥人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰勝競爭對手。“如果你想讓店裡的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店裡的員工。”……所以，沃爾瑪可以在零售業這樣一個沒有多大吸引力，並且競爭激烈的行業中成為全球首富，可以做到天天低價而獲得持續發展。

文化再造是艱難、枯燥和痛苦的。但是，當藍血企業在創業初期憑藉其強大的執行力、戰鬥力、凝聚力越過生存線向大企業邁進之時，就需要一場自下而上的全面再造來降低文化的硬度。可謂：仁者壽。正如五千年的中國文化，不是最強勢的文化卻是最持久的文化。老子說：“上善若水。水善利萬物而不爭。”水性柔順，明能照物，滋養萬物而不與萬物相爭，有功於萬物而又甘心屈尊於萬物之下。水性柔而能變形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。企業管理亦是如此。

第二節　西點軍校的###之地（3）

王石曾經是一名軍人，也許正是因為五年的汽車兵生涯，他對企業中的秩序與歡樂精神有著深刻的認識。“我當時的理想就是成為一個軍人，但是到了部隊以後，我