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任正非常常自嘲，他說：我們是武工隊，頭上包著白頭巾，腰裡拴著兩顆地雷，手裡拿著盒子炮，剛從青紗帳鑽出來，就走向國際市場，離正規軍還差得遠。
不過，這位極富傳奇色彩的電信大佬卻出奇低調，土狼、軍人、硬漢、戰略家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，賦予其“中國最神秘的企業家”頭銜。但是，無論其如何低調，任正非本身的光芒很難掩蓋，至少媒體不會放過這位被譽為國內IT通訊行業教父級的人物。在美國《時代週刊》評選出的2005年度“全球100名最具影響力的人物榜”中，“建設者和鉅子”的年度排行榜上，這位低調的華為總裁榜上有名。同一檔位的有美國蘋果計算機公司董事長兼執行長喬布斯、傳媒大亨默多克、俄羅斯石油巨頭阿布拉莫維奇。
任正非是藍血企業家，同時又是一名網際網路時代的戰略家，他深諳國情，善用哲學，極具煽動力。他的個人意志直達華為的每根神經末梢。
上世紀90年代，與中國人民大學的教授一起規劃《華為基本法》時，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，並開始跌跌撞撞地探路。事實證明了任正非戰略家的眼光。1998年3月，歷時三年、八易其稿，共計六章103條的《華為基本法》定稿。成為中國公司中首部公司管理基本法。
附錄（2）
而在2000年電信業最火暴的時候，任正非寫下《華為的冬天》，這篇戰略性的文章在業內猶如投下了一枚炸彈，很多公司甚至將其列印出來全體學習。在這一戰略思想的指導下，任正非開始大調整，以運動戰來渡過寒冬：在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國、德國、東歐的大批電信合同；在中亞，華為血戰朗訊，掃蕩了一個又一個“斯坦”國的市場；現在，華為的銷售大軍已深入南美叢林和非洲大漠，一個接一個地攻佔市場。英國《金融時報》驚呼，中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。
因為任正非的軍人出身以及他所採用的軍事化管理和軍事戰略，人們習慣稱華為的企業精神為“狼”、“土狼”，代表一種強烈擴張的慾望。這實際上是任正非一貫遵從的策略。
2002年，華為成功上演了大戰思科的經典之作。這是華為國際化路途中不能不提的一場戰役。任正非指揮的這場“圍剿戰”持續一年半，在思科狀告華為侵犯其智慧財產權時，任正非一邊在美國呼叫當地最好的律師對陣，一邊開始結盟思科在美國的死對手3C·M公司，就在官司最關鍵時刻，華為宣佈的這一訊息使思科腹背受敵。2004年7月，華為思科案以和解告終。這個結局意味著思科今後不得再就此案提起訴訟或者就相同事由提起訴訟，它在某種程度上正式宣告了華為作為思科全球競爭對手的地位。這場官司的另一個意義在於訴訟地是在美國，這是一場在美國的“遊戲規則”下的較量，是中國高科技智慧財產權領域的第一場勝仗。這同時意味著，華為的崛起改變了世界電信業的競爭格局。
從1988年建立時一二十人的小企業，發展到現在擁有員工兩萬多人，分支機構遍佈全球的世界級企業，並在與國外跨國公司的殘酷競爭中屢屢獲勝，華為創造了一個奇蹟。
軍校培養的柳傳志
柳傳志，中國聯想集團主要創業者之一。1944年生於江蘇鎮江市。1961—1967年在西安軍事電訊工程學院學習。1984年以20萬元人民幣註冊資金，創辦了中科院計算所新技術發展公司（聯想前身）。1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司。1989年成立聯想集團。2002年，任聯想控股公司總裁，聯想集團董事局主席。現任聯想控股公司總裁，掌控著包括聯想投資、融科智地、弘毅投資三大子公司，涉及IT、風險投資、房地產等多個領域。
他創造性地提出了聯想“貿工技”的發展道路，總結出“管理三要素”、“培養領軍人物”等一系列重要的管理思想。這些理論對於聯想從早期的“大船結構”發展為艦隊結構，並逐步成為一間國際化的大型企業，起了非常重要的作用。曾經的軍旅生涯對柳的影響很大。對今後生活的期望他自詡做“一個愉快的老頭”。
對於軍營生涯，柳傳志，當今這位中國企業界“教父”級人物從不諱言：是軍營塑造了他。柳傳志說，“企業成功跟我有一定的關係，但不是全部；這一定的關係之中，跟我在軍隊裡養成的性格又有一定的關係。”
在柳的人生經歷中有三個長段引人注目：締造聯想的19年；在中科院的13年；再就
