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效果如何？我們姑且看托洛斯基的對手，一個白軍部長對彼得格勒保衛戰的評價。他在一本內部出版物中稱：“托洛茨基在10月16日風塵僕僕地來到彼得格勒前線。他的雷厲風行的作風很快掃除了紅軍參謀部的混亂狀態。在加特契納失守前幾小時，他還企圖竭力阻止白軍的進攻，眼看這已不可能以後，便匆匆離城趕往皇村，妄圖在那裡築壘死守。大股增援部隊尚未來到，但他已經把彼得格勒的軍校學生集中起來，動員了全城所有男人，並且用機槍（？！）把紅軍趕回到自己陣地去。他以有力的措施建立起彼得格勒各要道口的防禦系統……托洛茨基成功地在彼得格勒組織了一支鬥志昂揚的工人共產黨員隊伍，並迅速地將其投入到鬥爭中心去。根據尤登尼奇參謀部人員證實，這些並非紅軍（？！）的隊伍，同水兵及軍校學員一起像獅子出山一樣，猛衝猛打。他們成群地端著刺刀撲向坦克，儘管一排排地在鋼鐵怪物的死亡火舌下倒下，但仍然堅守著自己的陣地。”
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第二節 紀律與行動的發動者（2）
不知道托洛斯基是否用了機槍，但是，他在那種艱難的情況之下運用了極為嚴格的紀律，這一點是確信無疑的。正是這種堅定的、必勝的決心才使得剛剛組建的紅軍打敗了裝備上有巨大優勢的白衛軍。
我們可以看出，沒有黃永勝對部下的要求絕對產生不了讓開槍的人手都哆嗦的部隊，沒有托洛斯基的命令也絕對產生不了無堅不摧計程車兵，沒有柳傳志的決心也很難發生質量迅速改觀的事情。哈佛大學的著名教授約翰·P。 科特（J·hn P。 K·tter）在強調領導人塑造優秀企業文化的作用時說：“大多數公司案例都顯示出企業各級管理人員的領導才能發揮了重要主導作用。……無論在哪一種狀況下，有一點是非常清楚的——業績優異公司與業績不佳的公司相比較，前者更為積極主動地去眼觀、耳聽和體察，去行動。這一特點有時會顯得十分突出。”
的確，領導者是紀律的遵守者、創造者，也是企業執行力與領導力的上限，他所做的最重要的事情就是不斷地發動行動，以抓住機會。因為我們面對的所謂機會，都是充滿不確定性的。有些決策者希望等待更有把握的情勢，希望做出的決策更加符合實際。但是，等待也有一種代價，即：失去機遇或者失去競爭優勢。土光敏夫說過，“即使只能得到60 分也要速辦速決。決斷就是要不失時機。該決定時不決定是最大的失敗。”
韋爾奇在自傳中寫道：“20世紀80年代中期，哈佛商學院的MBA們問我，在擔任CE·的頭幾年裡我最後悔的事情是什麼？我說：‘行動時間拖得太長。’學生們鬨堂大笑。但我說的是事實。事實上，我對改革過分猶豫不決了。我花費了太長的時間來關閉不具競爭力的工廠，花費了太長的時間來安置公司員工並與經濟學家、營銷顧問、戰略規劃人員接觸。為轉變公司的官僚作風，我更是花費了長得多的時間。直到1986年我才把我們的片區體制取消。它只不過是另一個管理上的隔離層，早在我剛剛接任的時候就應該把它砍掉。”
馬文·鮑爾（Marvin B·wer）的《企業哲學：我們的行事風格》一文中指出：“我相信美國一流企業管理效率較佳的主因在於，它們比較具有流行於大多數成功企業的迫切競爭意識。如果在採用與執行時未真正具備迫切的競爭意識，即使是最先進的管理技巧也無法充分發揮效率。”
一個巨型企業的產生必然有其得天獨厚的條件，但同樣不可忽視的是，企業必須有強大的精神驅動力才可以成就偉大。藍血企業家最突出的共同特點是，他們都有強大的內驅力，充滿了競爭意識與危機意識。上世紀60年代的東芝總裁土光敏夫宣稱：“世上沒有永遠不沉的航空母艦，也絕沒有永遠不倒閉的企業。”企業家必須像格鬥中的武士一樣毫不鬆懈、不知停息。企業的官僚主義、享樂主義都是在企業失去了勇猛、野性的進取精神、失去了強大的精神驅動力之後產生的。
藍血企業家總是鐵血的，不管有沒有溫情脈脈的面紗。科特教授在研究企業家的性格時，總結出性格與個人經歷的關係，發現偉大的領導一般在年輕的時候都曾遇到過挑戰，而軍隊的經歷就是一種很給人以多方面訓練的挑戰。他說，僅有智力、幹勁、正直和健康的心理遠遠不夠。要確定有效經營方向，需具備相關行業的豐富知識，懂得制定正確企業戰略的要素，需甘冒風險而泰然自若；要聯盟群眾，需具備多種溝通技巧，瞭解不同的溝通對
