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人。”其實，這樣的方法並不能獲得企業的真實情況，尤其是總裁到下屬企業中去了解情況時，更是如此。
中國人不喜歡在公眾場合提意見，一對一的溝通更有效，同時也需要讓不同層次的人幫助溝通。多年前，我們曾經與一家業績不佳的企業的各個層次的人建立了良好的關係。我們發現，這家企業的溝通非常糟糕。老闆根本不知道下面員工的真實想法，員工認為是老闆的錯誤決策才導致業績不佳，但沒有任何一個員工向老闆當面提出。如果有一個協助者幫助溝通，也許這種錯誤決策就能及時修正。
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第二節 紀律與行動的發動者（1）
一個強調執行的領導人會塑造組織的執行文化，能加快組織完成任務的速度，因為一個領導的執行力時常是下屬執行力的上限。
我曾經拜訪一個企業家，在等候的時候，我驚奇地發現，這個企業家的秘書打電話總是不用電話簿。當問她原因的時候，她的回答更讓人驚訝，因為她竟然記得200多個人的各種聯絡方式。這是這個企業家的要求，當他需要找到某個人的時候，他需要立即找到他。
這是這個企業經營中很小的一個細節，但是從中卻可以看出這個企業是如何重視執行的——所有的事情都要立即完成。企業是多人關係之產物，這種關係是緊湊的還是鬆散的，是契合的還是分離的，應該按照每個人的功能設定。在很多時候，最高領導者是執行要素的倡導者與推行者，這一點幾乎無人可以代替。我們時常聽到一些公司的員工抱怨，所有的活都積壓在老闆那裡了，這裡既有流程設計的問題，也有老總執行的問題。
柳傳志是軍人出身。1961年，17歲的柳傳志被保送到西安軍事電訊工程學院，一直學習到1966年。五年時間，軍營裡的柳傳志受到了嚴格的訓練。柳傳志曾經對筆者講過一個故事，這個故事是40年前柳的班主任對他說的，是這位參加過解放戰爭的老前輩的親身經歷。在遼瀋戰役中，班主任所在的部隊——戰鬥力很強的一個團，有一次到黃永勝的總隊裡去配合作戰。黃永勝跟該團團長約定好佔領某制高點的時間。達到目標時，全軍發動總攻。
團長保證堅決完成任務，但真打起來時，就怎麼也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話要影響總攻了。黃永勝馬上就把團長給撤了，換上自己的精銳，上去就打下來了。
“就是士兵根本不怕死，一個個往上湧，就是那種勁頭。打下來後我的班主任感到這支部隊真的是讓人大開眼界，部隊的這種精神不得了，很嚇人，達到目標不顧一切，讓開槍的人都手哆嗦。”柳傳志深受啟迪，他說，“這個精神在我心靈深處埋下了種子。”
“聯想有時也會遇到一些情況，沒法退，只有死攻，一定要不顧一切地把這件事情做完。1992年，聯想剛開始做自己的機器，結果質量不好，那時我在香港，聽到後很著急。回到北京後考察了具體情況，認識到癥結在哪兒，然後開了全體人員的會。就說，如果質量問題解決不了，我就下臺。我下臺之前，相關人員一定要大砍一批。就這樣，當年機器質量就上去了，一環一環牽扯不清的問題都解決了。”
現在，聯想開一二百人以上的會必唱《聯想之歌》。聯想的新員工要集中到郊外的賓館、學校、野地，接受創業###的“創業史”教育，喊口號，做早操；由公司人力資源部門聲色俱厲地講紀律（特別是“聯想天條”）、講理想。據說，柳傳志無論多忙，給聯想新人上課，從不缺席。有人說，聯想是準軍事化組織。對此，柳傳志並不否認。
一個強調執行的領導人會塑造組織的執行文化，能加快組織完成任務的速度，因為一個領導的執行力時常是下屬執行力的上限，我們可以再看一個戰例來理解這一點。
1919年7月，白衛軍逼近莫斯科。列寧想放棄彼得格勒，縮短戰線。但托洛茨基堅決反對，列寧同意了他的方案。10月15日，政治局透過了托洛茨基起草的關於前線局勢的決議：“鑑於存在著嚴重的軍事威脅，必須把蘇維埃俄國變成一個全民皆兵的國家。立即對黨員、蘇維埃工作人員和工會幹部進行登記，編造名冊，為徵召入伍做好準備。黨和工會組織要協助做好這一工作。”至於彼得格勒，決議明確指出：“決不交給敵人。”就在同一天，托洛茨基也向國防委員會遞交了一份決議草案，內稱：“誓死保衛彼得格勒，戰鬥到最後一滴血。直至進行巷戰，決不後退一步。”托洛茨基準備用鐵的紀律迅速將紅軍打造成一支威武之師，他的確做到了
