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分佈於日本各地並擁有七萬餘職工的東芝集團，向著土光提出的目標——“挑戰式經營”邁出了第一步。土光提出的“挑戰式經營”，即要求公司的所有員工要抱有切身的危機感，要求職工與企業榮辱與共，拋開那種東芝永遠不會倒閉的陳舊觀念。當然，這僅僅是“挑戰式經營”的觀念，而具體方式是一種使總經理與職工們相互激勵並迸發出火花來的有組織的集體經營方式。為此，土光向每一個職工發出號召：公司中的任何人都可以向總經理挑戰，並且越快越好。土光不愧為一位善於鼓動職工士氣的人，短短半年時間內，東芝昔日渙散的工作之風已蕩然無存。土光敏夫將為人所不齒的武士道精神貫注進企業經營，將競爭精神貫注進東芝僵化的軀體，使之恢復了強大的戰鬥力。
第一節 理念的踐行者（2）
企業的高層管理人員既是決策者，也是執行者。他同時要承擔執行者與執行文化塑造者的職責，其工作更見覆雜。那麼，高層管理人員要將哪些素質灌輸進入團隊，才能錘鍊團隊的執行能力，使得龐大的團隊不折不扣地完成任務呢？
在我們考察戰爭史、人物傳記和商業史之後，結合上文我們發現幾乎所有的執行型領袖都不斷向企業灌輸以下理念：每個人都能塑造執行基因、賦予執行以理念與價值、集體的信任與充分的溝通。賦予執行以理念與價值實際上就是激勵別人實現共同的目標；要求每個人都能塑造執行基因就是實施，而信任則是前兩者的基礎。
關於英國名將伯納德·勞·蒙哥馬利（Bernard Law M·ntg·mery）有一個笑料。二戰時，蒙哥馬利是英國第八集團軍的總司令，在大規模進攻歐洲大陸開始那天，蒙哥馬利和海軍上將拉姆奇（Ramzi）一起橫渡英吉利海峽，到諾曼底去了解戰鬥的進展。當他們離岸上船的時候，突然掉到海里，拉姆奇不會游泳，非常狼狽，他們是被人們用吊鉤給鉤上岸的。拉姆奇對蒙哥馬利說：“看在基督的面上，請不要告訴海軍人員我不會游泳。”蒙哥馬利回答說：“好！只要你也不要告訴陸軍人員我不能在水上行走。”
這個故事反映了蒙哥馬利的一貫信念——如果想要勝利，必須使士兵充分地相信統帥。蒙哥馬利強烈地認為，如果想讓士兵使出最大的力量，就必須使他們絕對信任指揮他們投入戰鬥的人。士兵們想知道的是：領導他們的軍官可不可以信賴，而不是會不會寵愛他們。
蒙哥馬利告誡他人說：每一個士兵都是重要的，在實際工作中指揮官非常容易失去士兵的信任。他用自己特有的方法獲取部隊的信任，用一切可能的機會接觸部隊官兵，讓官兵們能夠多見到他，並且與他充分交流，蒙哥馬利獲得了成功。1934年，一個軍官向上級報告情況時這樣稱讚他：“蒙哥馬利的能力肯定超過了他的軍銜，他應當在陸軍裡獲得更高的軍銜。他真正為士兵們所喜愛，他關心他們，把他們看成他的孩子一樣。”
這位二戰時英國最偉大的軍事家告訴我們：信任，在軍隊最重要。這個道理在企業同樣適用。不能被部下真正認可的任務一般不能很好地被完成。因為任何人，只有他相信委派任務的人，真正認同執行該任務的價值，才可能用心去做。蒙哥馬利說：“要求士兵遵守的紀律必須變成對軍官的忠誠。”軍官想獲得忠誠，必須瞭解軍情，同樣，管理者想得到信任，也必須瞭解企業的實際情況。
如果管理者能夠獲得企業的真實情況，那麼獲得信任，並不太難，獲得信任本身就意味著可以獲得真實的情況。但是，我們發現，在很多企業，高層管理者可能是對本企業基層情況知道很少的人，越大的企業越是如此。
為什麼？因為企業不是財務報表，不是合同，而是人與人之間的關係，非常複雜。很多企業家很強調效率，但是在溝通這件事情上，無效率的溝通可能是最有效率的，因為只有開放式的漫談才可以獲得真實的情況。
很多企業開會的時候，都是老總先說十分鐘，然後問大家：“大家有什麼看法？一定要提，一定要說真話，並且不要害怕得罪
