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稱讚“在短短的五年內，他那創新的行銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變為營業額億美元、淨利潤820萬美元的大企業家”。1978年8月，《騎士報》發表文章指出：“在艱難中仍然屹立不動搖，憑藉不屈不撓的意志與戰鬥力去抵抗阻擋在前進道路上的任何橫逆，他卓越的表現不僅是企業家的楷模，更是我們每一個人都應當效仿的。”
如今，聯邦快遞公司已經成為擁有215，000名員工、年收入額超過200億美元的跨國公司，每天在200多個國家運送300多萬個包裹。
史密斯的成功是一個奇蹟。如果當時大的航空公司看中了這塊市場，史密斯根本沒有機會切入，但是這些公司固守於已經獲得的利潤不願開闢充滿風險的市場；如果其他有實力的競爭者同時進入這個市場，史密斯不會獲得如此的成功，但是，在外界普遍不看好這個市場的情況下，沒有大膽的競爭者擠進來。我們從史密斯的經歷可以看出高度熱忱與精確管理的結合，高智力與勇氣的結合。這再次印證了克勞塞維茨偉大的箴言，“要想不斷地戰勝意外事件，必須具有兩種特性：一是在這種茫茫黑暗中仍能發出內在的微光以照亮真理的智力；二是敢於跟隨這種微光前進的勇氣。前者在法語中被形象地稱為眼力，後者就是果斷。”
山姆·沃爾頓名言
“如果我們把機會、鼓勵和獎勵給予那些平凡而普通的員工，以使他們盡最大努力，他們的成就絕對是無可限量的。”
“起步時，我並不清楚我們以後的規模會如何發展。但是，只要我們工作出色，並善待我們的顧客，我相信我們的發展是無可限量的。”
“儘可能處處與同事交流。他們知道得越多，也就關心得越多。一旦是他們關心的事情，那麼，誰也阻止不了他們去做。”
“如果您熱愛您所從事的工作，那麼，每天您都會想盡辦法把工作做得最好，不久，您周圍的每一個人都會從您那兒感染上那份熱情。”
摘自沃爾瑪中國網站
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第一節 集體的精神訓練（1）
###的創始人將宗教中的精神訓練用於企業經營，這產生了巨大的力量。1959年創辦###的傑·溫安洛和理查·狄維士都是虔誠的信徒。
兩對中外企業家在不同場合的對話發人深省。
小天鵝集團副總裁徐源的一篇文章《我向日本“經營之聖”稻盛和夫請教》中記錄了他訪問京瓷集團的領導人稻盛和夫時的對話。
徐源：“隨著企業的快速成長，企業從選拔人、任用人到激勵人、留住人等一系列人事管理的難度也相應加大，那麼該如何解決這些問題？”
稻盛和夫：“成功企業靠的是非凡的管理，而管理總是遵循一些基本的規律和規則。最重要的方面是確立企業意識和企業精神。通常人們傾向於把注意力放在資本、技術、先進裝置和人力資源上，然而，僅憑這些還不能充分聚集員工的力量並引導企業走向成功。我們企業的目標是‘實現物質和精神的雙重幸福’。企業先是員工的企業，其次才是股東的企業。因此，首先致力於保護員工的福利，強調企業必須承擔社會責任，以讓員工和企業結成‘命運共同體’。京瓷初建時的員工28人，發展到如今的數萬名員工，企業始終具有凝聚力。”
而在另外一個場合，通用電氣的前任CE·傑克·韋爾奇與中國華潤集團的董事長寧高寧的對話也同樣意味深長。
寧高寧：“你的成功已經成為一個神話。如果有人想重複你的成功，即使是在很小的規模上重複，如何做到？”
韋爾奇：“一個執行長的任務就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展、不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說，這個公司絕對不會成功的。因為它沒有可持續性。”
寧高寧：“這四種能力，中國企業的領導人缺少哪一種？”
韋爾奇：“可能他們在第二種上比較欠缺。很多企業家不能調動員工的積極性。應該多從下屬的角度考慮問題，讓他們感到激勵，為他們取得的成績慶功，如果是這樣，我相信它會極大地改進中國企業的管理。”
兩位中國企業家，他們所問的都是企業經營所面對的現實問題，而兩位大師級的管理者所給的
