藍血企業

第7部分 (第3/4頁)

公司總裁的羅伯特·麥克納馬拉（R·bert　Mcnamara）就是高度重視科技的人，據說他連出門度假也要用統計方法計算該帶多少食物、飲水和器材，以及每樣東西的體積和重量。

他原本是哈佛大學會計系的助教。二戰時，他從軍加入查爾斯·桑頓（Charles　Th·rnt·n）領導的美軍陸軍航空隊統計管制處。這裡要對全球各地的航空隊指揮中心的資料和資料進行分析整理。數字在這裡代表著真實、具體的事物，反映出無比龐大複雜的戰事中的確切的細節。數字高度抽象了極度複雜的世界，使得人的大腦可以管理規模巨大的組織。後來，這個觀念被徹底發揮：數字成為制定決策的工具。一直鍾情於數學的麥克納馬拉在軍隊找到了自己的位置，他的第一個重要的工作是建立起一個系統，讓航空隊知道自己擁有多少架飛機。麥克納馬拉和他在哈佛的同事花了三天的時間，寫出了關於這個系統的報告。很快，這份報告成為陸軍航空隊分派飛機及人員、配置裝備、擬定訓練時間表、動員部隊的決策基準。

二戰結束後，桑頓與麥克納馬拉等10人進入福特公司，史稱“藍血十傑”，這些天才很快將福特公司長年積累的報表以及其競爭對手的數字迅速分析完畢，找到了恢復福特活力的方法。他們埋進公司裡早被人遺忘的數字堆中，把運營成本分析出來，並揭露某筆生意的實際利潤。他們超越傳統的生產成本控制觀念，把控制的理念運用到所有的事物，包括市場營銷和採購之中。麥克納馬拉從來不相信直覺，他只憑理性行事。他想問題一定要弄清楚每一個細節，找出所有的資料，然後歸納出一個合乎邏輯、理性的結論，而他的結論完全只根據數字而來。客觀分析，這就是麥克納馬拉的風格。正是這種風格為戰後福特的大發展立下了汗馬功勞，而且確立了美國公司的管理規範以及管理風格。

我們知道，藍血企業可口可樂公司的罐頭尺寸是透過數學嚴格計算的，以達到最節省金屬的同時容量最大。麥當勞選擇一家分店的時候，需要詳細地調查店址所在地的商圈的情況、人口、流量，並進行詳細的資料分析。麥當勞香港總部說：“正因為麥當勞的選址堅持透過對市場的全面資訊和對位置的評估標準的執行，才能夠使開設的餐廳，無論是現在還是在將來，都能健康穩定地成長和發展。”

而世界上最大的零售企業沃爾瑪成功管理這樣一個巨無霸企業的重要原因是它在1987年就建立了一個自己的衛星系統。衛星系統建成後，沃爾瑪的銷售額直線攀升。沃爾瑪原來的年均銷售額為84億美元，而衛星系統建成10年後，年銷售額很快升至936億美元，20年後達到了2880億美元。衛星系統使得其物流程式發生了質的變化。以衛星控制檯為核心，透過UPC程式碼及時掌握銷售情況，然後發指令給分銷中心，再透過車隊將商品運送到目的地，整個運作過程極大地提高了效率。我們可以看看下面一組資料：

沃爾瑪在全球的4000多家店面透過網路可在1小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。沃爾瑪的電子資訊系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的資訊中心，萬平方米的空間裝滿了電腦，僅伺服器就有200多個。在公司的衛星通訊室裡看上一兩分鐘，就可以瞭解一天的銷售情況，可以查到當天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區域或任何商店、任何商品的銷售數量，併為每一商品儲存長達65周的庫存記錄。

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第二節　用科技手段實現信念與紀律（2）

1983年，沃爾瑪與休斯公司合作的花費2400萬美元的人造衛星發射升空。到80年代末期，沃爾瑪配送中心的執行完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米麵積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由鐳射掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。到90年代，整個公司銷售８萬種商品，85％由這些配送中心供應，而競爭對手只有大約50％～65％的商品集中配送。沃爾瑪的送貨車隊也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均５天一次。沃爾瑪的5000輛運輸卡車全部裝備了衛星定位系統。

1998年，沃爾瑪在技術上的投入佔到了銷售額的，雖低於業內平均水平，但其規模仍達到億美元。沃爾瑪公司的90％以上的軟體均由自己的1000名專職開發人員編制，以使軟體更適用於公司業務。