信任創造績效:大雁的力量

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的時間）。是什麼讓愛爾加馬鋼鐵公司的員工的觀念有這麼大的變化？在這期間，加拿大全國鋼鐵工人總工會的主席里奧·謝拉德（Leo　Gerard）設計了員工參股計劃。同時里奧·謝拉德還聘請高階管理諮詢顧問、公司的律師和投資銀行家來教員工如何管理他們自己的公司。透過教育和使他們積極地參與公司的決策，謝拉德挽救了這家工廠，甚至可以說也挽救了愛爾加馬這個城市。其實最後的決定和開始時管理層的決策一樣，難以讓工人接受，但達到這一決策結果的途徑變化了。員工們參與了決策的過程，他們對決策的公正性有了信心。在不到兩年的時間內，愛爾加馬鋼鐵公司成為北美最賺錢的鋼鐵企業之一，每年的淨收入為1�1億加元，股票每股市值為10加元——比開始實行員工參股計劃的時候上升了5％。

歐洲著名的法國INSEAD商學院的金誠（Chan　Kim）和蕾妮·莫伯格尼（Renee　Mauborgne）兩位學者對3500名經理人就信任專題進行了調查。他們得出的結論是：使一個組織創造出信任氛圍的唯一方法是公正和公平地作出決策。但是公平往往是一個需要平衡的行動——對某一個人來說是公平的，但對另外的一個人可能又是不公平的。所以高信任組織並不能過分相信他們知道什麼對別人最好，他們需要花時間和精力去發現他們的消費者、員工、供應商和合作夥伴最關心什麼。然後他們就發現的事實公正地辦事。

工作中的信任（2）

核心的原則

這些原則：有能力、公開、可靠和公平是信任創造績效的核心問題。如果你想要建立一個高信任組織，你可以將這些原理運用到處理管理層和員工之間的關係、部門和工作小組之間的關係、你和供應商以及合作伙伴之間的關係中去。你的工作團隊是否有能力——他們是否知道他們應該做什麼，並且有能力完成任務？你的團隊在溝通中是否公開和誠實，或者他們寧可保守秘密？　你的團隊可靠嗎——團隊的成員是不是願意而且可以履行承諾？它公正嗎——團隊成員之間的工作量和獎勵分配是否很公平？如果以上的答案都是肯定的，你的團隊將會是一個高信任的團隊。

大多數的人都明白信任的關係是建立在這些原則的基礎上的。當然只是籠統地知道這些原則——有能力、公開、可靠和公平是不夠的。你必須將這些原則變為實際中可以操作的行動。

信任別人

信任的關係包括兩個方面：你必須信任別人，同時別人也得信任你。正如下圖的模型所表示的，這裡有與前面所講的核心的原則相聯絡的八個實際的行動。讓我們從使你可以信任別人的四個實際的行動開始說起：

●　有能力：選擇合適的人

●　公開：告訴他們數字分值

●　可靠：使他們負責

●　公平：瞭解他們關心什麼

信任創造績效

選擇合適的人

並不是任何人在任何情況下都能勝任工作：你可能會信任一個人能成為照顧你的孩子的保姆，但是你不信任他可以做你的會計，反之亦然。信任非常依賴特定的情況。因此，高信任組織並不歡迎所有人，他們根據特定的商業性質而選擇值得信任的人。低信任組織往往選擇了不合適的人並且用不正確的方法評估他們。一份調查指出，英國公司透過招聘能夠選擇到合適的人的比率僅僅比隨便點名挑選出合適的人的比率高出3％。高信任組織花費很多時間和精力去確保他們的確選擇了合適的人——無論他們是員工、供應商或者是商業合作伙伴。

在歡迎合適的人的同時，高信任組織會毫不留情地將不合適的人從組織中剔除。如果員工沒有能力完成他們的工作，那麼組織就不能為客戶提供可靠的服務——這樣就會將整個組織的信譽毀於一旦。

告訴他們數字分值

假設你正在地勢非常艱險的地方進行探險。每天你會被清晰地告知你應該前進多少千米，你需要完成哪些科學實驗。這次探險的裝備很好，有很多資源。但是唯一的問題是，你不知道為什麼要進行這次探險，也不清楚未來將會怎麼樣，現在進行到了哪一步。當你就這些問題詢問探險隊長的時候，他的回答是：“我不會告訴你，因為這是秘密，而且就算我告訴你了，你也不能理解。”這樣會對你的工作熱情產生什麼樣的影響？你會信任探險隊長嗎？

但是很多組織就像例子中的探險隊那樣運作。他們不會告訴員工公司完成目標的情況。雖然一般公司都有目標，但是它