信任創造績效:大雁的力量

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，如果他的計算不準確，公司可能會缺少關鍵零件卻毫無察覺。於是，比爾和他的員工統計出庫存的精確數目，使得裝配線的工作暢通執行。工廠確實需要他們才能成長，這對於員工來說是一種很大的啟示：工作不僅是工作，或是一個崗位，還是一種責任，是家中餐桌上的食物。”

儘管春田再造公司有了巨大的進步，史達克卻並不滿足，他還要實施一個重要理念，即最佳、最高效、最有利可圖的經營方法是讓公司中每個人都能就如何經營公司發表意見。

他的下一步是建立會商體制。每週三上午，大約50名經理、主管及公司其他人員在春田再造公司辦公大樓的會議室裡集中，到會的每個人都要宣佈上一週的相關工作數字，每個人都要在記分卡上將這些數字記下。所有的數字說完之後，財務總監宣佈總分——即利潤。這種被叫做“大會商”（Great　Huddle）的做法可使50人立即得知公司的狀況及原因。這些人回到自己的部門後，立即向員工傳達會商結果，幾小時後，每個人都知道了春田再造公司的狀況，還知道誰作了什麼貢獻。

在接下來的幾天裡，每個部門都要討論如何改善這些數字。他們是怎麼做的呢？做法是將自己的一套績效目標和公司的財務衡量手段聯絡成一體。各部門的這種半正規半隨意的討論在每週二下午結束，每個部門都要準備派一名代表，帶著修改過的數字去參加週三上午的“大會商”。

這種會商體制的好處是什麼呢？首先，這種做法可以把公司運營狀況向員工快速反饋。如果公司只是一個月、甚至一個季度研究一次財務狀況，那麼顯然不夠精確。其次，這種做法使該作決策的人——即執行決策的人——能夠作決策。

春田再造公司的一目瞭然式管理的最後一個方法是獎金制度，公司把這種制度稱為STP－GUTR，這一叫法來自春田再造公司一名員工早期對史達克說過的一句話：不用表揚，直接加薪（Skip　The　Praise…Give　Us　The　Raise）。公司所有員工的薪酬都包括三部分：基本工資，即對工作的合理回報；獎金，可高至基本工資的18％；員工持股方案，即員工可以擁有公司的部分股票。春田再造公司的獎金制度計算方法有點複雜，但是原理是這樣的：每年公司設定兩三個財務目標，這些目標可能是利潤、資產和負債。根據每個目標的實現情況發放獎金。每個季度公司計算目標實現情況，如果公司達到了預期目標，員工可以得到獎金。未能發放的獎金滾動到下一季度，這樣如果公司頭一個季度沒能實現目標，但是下個季度情況好轉後，員工仍然可以獲得所有獎金，全年四個季度以此類推。理論上，公司在一年的頭九個月可能業績一般，但如果最後一個季度業績輝煌，員工還是可以得到所有的獎金。

資料來源：傑克·史達克（1992）《商業大遊戲》（The　Great　Game　of　Business），Currency　Doubleday出版。

透過這些方法，春田再造公司獲得了很大成功，年利潤達200萬美元，春田再造公司的股票當初購買時值10美分，現在價值20美元，是原來的200倍，春田再造公司的許多員工都因此而發了財。這種做法在你的公司可行嗎？

告訴他們數字分值（5）

教育

告訴員工數字分值的第一步是告訴他們衡量公司成功的方法。春田再造公司案例中指的是教員工財務知識。你也可以這樣做。教員工多少財務知識則取決於公司的情況。像春田再造公司這樣純粹創造財富的公司來說，人們需要較深的知識才能自信地作決策、創造更多的財富。另一方面，政府資助企業的工作人員只需要瞭解一些基本財務知識就足夠了，對他們來說更重要的是瞭解組織用來衡量成就的非財務方法。

反饋

告訴員工數字分值的第二步是定期地快速反饋員工對公司成功作出了哪些貢獻。春田再造公司基本上集中在一個鎮上，因此會商制度實施的效果不錯。你需要定期快速地對你的團隊作出反饋，告訴他們在實現團隊目標方面做得如何。越能將反饋與組織總體成功聯絡在一起越好——這也正是設立團隊目標的目的所在。你可以一週開一次短會，你可能需要透過公司電子郵件系統傳送資訊，或是定期在各部門的宣傳欄中更新各種圖表。具體的做法當然要視具體情況而定。有的人害怕員工對公司總體情況瞭解得太多，唯恐這些資訊落到不該知道的人手中——比如競爭者手中，其實這種情況很少發生。