信任創造績效:大雁的力量

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多國家一樣處於經濟衰退期，許多公司都破產了。Airedale　Springs公司面臨著艱難的抉擇：裁員還是減薪？這兩種做法對短期內降低成本都至關重要，但長期來看都可能頗具破壞性。公司主席邁克爾·帕金森將公司全體員工召集至餐廳，向他們解釋面臨的困難，並向他們徵求意見。顯然，員工都不高興，但是由於公司內信任度較高——部分是由於公開分享資訊這一做法——員工們選擇了減薪。這樣，公司保證了其熟練工不流失，渡過了難關，六個月後員工的薪金恢復到了原來的水平。

如果棒球迷或板球愛好者搞不懂評分機制，不知道哪隊輸哪隊贏，那麼他們對比賽的興趣會受影響嗎？可能會興趣暴跌！當然，人們是因為欣賞運動員的高超球技才看比賽，但是最終來講，還是因為評分機制增加了比賽的刺激，使得比賽更具可觀性。商業也是同樣的道理，如果員工們不知道公司在賺錢還是賠錢，那麼工作中許多使人興奮、產生能量與動力的因素都將不復存在。

春田再造公司

（Springfield　Remanufacturing）

春田再造公司（SRC）在告訴員工分值方面做得非常成功。1984年，傑克·史達克（Jack　Stack）接管春田再造公司，公司119名員工情緒低落，公司每年虧損6萬美元，負債累累。然而十年之後，春田再造公司的員工數目達到650名，年利潤達180萬美元。

假設你是一家工程製造廠的員工，你面前是一堆亂七八糟、破爛不堪的裝置，比如可能是柴油發動機的某個部分，你問自己，該修理還是丟棄呢？在大多數公司中，按小時計工資的員工對此根本無權作決策，而是由主管或生產經理決定。在某些公司，這種事甚至被看作政策問題，要由高階經理決定。而在春田再造公司，員工直接作出決策，因為他們最瞭解修理與丟棄該零件到底對財務有多大影響——不光是對公司的財務狀況而且對個人的工資有多大影響。下面讓我們來仔細看看春田再造公司是怎樣做到這一點的，哪些教訓值得我們借鑑。

史達克首先著手與春田再造公司的同事建立信任，他說員工們可以在工作區域內隨心所欲地作畫，他自己還帶頭向員工傳授財務知識。一天，他讓工廠停了工，將每位員工都請到春田希爾頓飯店，那天被稱為“員工意識日”。他對員工講道：

告訴他們數字分值（4）

“許多人都錯誤地把商業看成乏味又嚴肅的事，其實商業只是一場遊戲，不比棒球或高爾夫球複雜多少，其區別在於商業的風險更高。你高爾夫球打得好壞決定了你能否得獎金，而“商業大遊戲”玩得如何則決定了你是否能有能力分期付款，購買食品，實現夢想。坦率地講，我認為財富的分配在美國甚至全世界都不公平，但不能因為這一事實的存在就認為李·艾科卡一年賺450萬美元的同時讓數千名員工失業的做法可以饒恕，他還算不上是最過分的一個。另一方面，我認為收回艾科卡的幾百萬年薪並不能解決問題，這只是杯水車薪，解決長期問題的唯一辦法是使員工有意識地創造利潤，理解利潤的形成過程，利潤從何而來，用到哪裡去。必須有人向員工傳授關於財富的知識，比如淨收入、資產淨值、收入組合意味著什麼、對個人的影響等。如果不這樣做，我們就絕不可能改進生活水平，就會和原來一樣無知，仍然認為工作只是一份工作而已，這樣的話，走下坡路是不可避免的。”講話完畢，員工被分成幾個小組，參加由不同部門組織的工作坊。這樣做的意圖是使每位員工都大概瞭解公司是如何組成、個人是如何為公司作貢獻的。

自此以後，春田再造公司的員工都非常樂意去了解“商業大遊戲”的各種資訊。後來，公司又在一段時間內對員工進行集中培訓，所有的員工都參加了正式的公司財務培訓班。經理們也開始培訓手下的人，告訴他們個人對公司整體盈利的影響。同時，還有一種活動叫內部互訪、工作交換，這樣員工們就能不斷了解公司的整體情況。春田再造公司的員工激勵程度和公司盈利情況都明顯好轉。史達克回憶了一位也叫比爾·克林頓的倉庫主管的例子：

“很久以來，比爾總認為自己是個無足輕重的小人物，就像輪子上的一個齒輪。他覺得自己的工作就是看著零件直到別人需要這些零件。但是，後來他學習了數字語言，開始理解自己的作用，明白了裝配線停工會造成多少損失。曾經有兩次，倉庫中本應有的零件找不著，導致裝配線停滯，這件事使比爾突然意識到公司依靠他去掌握可用零件的精確數目