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共享知識
只理解組織的價值及目標還不夠——你還必須與每名員工分享這些價值及目標。告訴員工數字分值可以增進信任，因為他們會認為你比以前更坦誠。告訴員工數字分值會增進信任，因為員工的能力會因為知道了數字分值而有所提高。
如果組織不告訴員工商業資訊，那麼員工就不能有效地決策，面對沒有足夠資訊的困境，員工只有猜測或是將決策推給上級管理層，這樣一來時間拉長、成本增加。更糟的是，隱藏資訊會產生一種不確定及不信任的氣氛。有時，公司中出現裁員或其他組織變革的謠言，而高層管理者卻拒絕透露任何資訊，任何在這種公司工作過的人都知道這種做法的破壞性有多大。
蘑菇管理法
然而，向員工隱藏商業資訊的做法卻比比皆是，甚至有了專門的術語——蘑菇管理法。客氣點說就是：將員工放在暗處，偶爾給他們扔點肥料。以前當工作競爭遠不如今天這麼激烈時，公司尚可將資訊控制在幾名高階經理範圍內，但今非昔比，顧客期望從公司某位與自己有業務來往的員工那裡迅速地得到可靠的回應，不願把自己的問題上傳到自己無法觸及的經理那裡，那樣總會有種被哄騙的感覺。如果還是堅持原來的做法，讓資訊在公司不同層級之間慢慢滲透，公司不僅會失去顧客，而且成本太高。而將資訊直接傳遞給一線員工則成本較低，且更為有效。
告訴他們數字分值（3）
傳遞價值
在高信任組織中，如何共享知識呢？首先，如何將組織價值傳達給員工？寫在員工手冊中？刻在石碑上？只做這些當然遠遠不夠，你必須在所做的每件事上都能一貫體現這些價值。有時做到這一點很難，公司政策，公司的公眾形象，與顧客、供應商、當地社群成員的交往方法，招聘方法，培訓專案，經理與員工的關係，公司結構及體制，每名員工與公司的關係等每時每刻都需要與組織價值一致。
達到此種程度的一致非常困難，但是從另一個方面來講，有了一套價值觀作為依靠，決策執行起來也更為容易。在本書的後面部分我們將會看到，強生公司的一個決策使公司喪失了１億美元的年收入，而老闆吉姆·伯克卻並未因此後悔，因為其他做法有悖於強生公司的價值觀。
傳達目標
與傳遞公司價值不同，傳遞目標相對容易。高信任組織中，所有員工都應知道衡量成功的標準。小公司做起來比較容易。地處約克郡的Airedale Springs公司是一家擁有100名員工的生產型企業，製造汽車零部件。每週公司都會更新有關公司業績的板報，每名員工都能清楚地看到公司在生產及交貨目標方面進展如何。
較大型的組織在傳達組織目標時更需要有系統性。馬莎百貨（Marks & Spencer） 的做法是，公司年度結果一出來就透過《員工通訊》傳達給每位員工，詳細內容分部門進行傳達。
但是，除非每個人都理解資訊，否則資訊將毫無意義，因此教會員工理解資訊和提供資訊同等重要。在大多數公司中有兩種人：一種人使用財務語言，另一種人則不使用財務語言。那些使用財務語言的人通常是佔少數的高階經理及財務專家，對他們來說，經營企業不使用“數字”是不可思議的，如果不密切關注利潤率、現金流及運營資本，企業將難以生存；他們還知道財務是衡量成敗的最終手段。然而公司的大多數人不懂財務，他們只是模模糊糊地知道公司必須盈利才能生存，但是他們可能不知道許多企業儘管在盈利，但會由於資金短缺而失敗。如果看公司的資產負債表，他們可能完全看不懂。更糟的是，表中的數字對他們來說可能會有誤導作用，結果引起信任程度降低。懂財務的人不明白為什麼每個人對降低成本及財務規定都有抱怨；不懂財務的人搞不懂為什麼有那麼多客戶、高層經理薪酬豐厚且都開著豪華轎車，公司的錢卻管得那麼緊。信任度降低了，員工的激勵程度也隨之下降。
許多組織都認識到向全體員工教授財務基礎知識的作用，這樣做可以使每個人都能理解公司衡量成功的財務手段。
形勢不容樂觀時，經理們有時會不願意告訴員工公司的財務狀況，他們認為，告訴員工這種訊息只會降低員工計程車氣。如果公司業績不好，員工會透過小道訊息散佈經理的這種做法，認為經理只是打腫臉充胖子，而假裝萬事大吉的經理只會喪失信譽及員工對自己的信任。在這種情況下，與員工開誠佈公地共享公司資訊顯得尤為重要。
1991年，英國與其他許
