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肯定的，於是很自然地又有了另一個問題：如果你現在的組織中信任度低，有大量的繁文縟節，那麼若要改變狀況你該從何做起？你應該估計一下改變或拋棄原有準則的風險有多大，如何明確對員工的期望值，並對員工取得的結果作出反應。
利萊卡車公司
為了看清楚這種做法在實踐中的實施效果，我們來看看利萊卡車公司的案例吧。利萊卡車公司成功的一個重要原因是公司能夠摒棄影響信任的繁文縟節和所謂體制。公司裝配區的開水壺問題曾經引起過爭議。在大件機器被升降搬運的工作環境，無依無靠地擺著個裝滿沸水的小物體顯然有一定的安全風險。於是員工只被允許使用自動販賣機，公司還時不時地檢視有沒有人使用開水壺。這種水壺禁用令和定期的檢查損害了管理人員和員工之間的關係。正如一名工人所說：“在家裡，我妻子都信任我能使用水壺，但是在工廠裡，你們卻不相信我有能力自己衝咖啡。”而對辦公室人員來說，茶和咖啡卻可以想喝多少就衝多少，這更增加了管理層和員工之間的不信任。後來的解決方法是：公司提供符合安全標準的固定的安全燒水器，這樣車間工人就可以隨心所欲地燒水了。
這個例子聽起來很小，然而往往就是小事能夠對信任產生大影響，因為小事有時能反映大問題。在這個例子中，開水壺的問題反映了車間工人與辦公室人員之間的差別。許多組織的體制中都體現了這種差別——以前，英國有的生產商在同一地址設有五個不同的餐廳，以區分非熟練工、半熟練工、辦公室人員、經理和高階經理的地位差別。幸好那樣的時代已經一去不復返了，現在高信任組織的團隊只有一種地位構成，所有員工的條件都是一樣的。
再以利萊卡車公司為例，以前每買一件新工具都要經理批准，一天一名工人找到生產主任杜威，問他：“換件這樣的扳手要多少錢？”“2�79英鎊。”杜威回答。“錯！”工人說，“要花8�79英鎊，其中扳手要2�79英鎊，因花時間找你批准，公司付我6英鎊。”杜威因此意識到原來的審批制度有多荒唐。這次事件之後，杜威向工人徵求改進方法，最後同意由車間工人負責自己的工具預算。這樣責任還是有人承擔，如果車間買工具的花費超出了年度預算，就會受到上級的嚴厲質問。這種信任工人、很少檢查的做法使工具的成本在新體制實施的第一年就下降了30％。
上面兩個案例中的公司都廢除了原先的細小準則，更重要的是，責任被放到對於涉及人員來說應有的合理地方。建立高信任組織不是說不要責任，而是將責任放在正確的地方。你可以從小處著手，如廢除細小的準則，然後繼續進行，直到達到AES公司的責任共擔水平。
關於信任的早期教訓
惠普公司創始人之一戴夫·帕加的一次經歷對他產生了深遠的影響，甚至影響到他後來經營公司的方式，他這樣回憶道：
在我職業生涯的早期，我就認識到公司不信任員工可能會產生的後果。20世紀30年代後期，我在斯克內克塔迪的通用電氣工作，當時公司十分重視工廠安全，當然其他工廠肯定也會十分重視這一點。通用電氣特別熱衷於看管工具與零件，以防工人們偷走些什麼。面對這種明顯的不信任，許多員工開始以行動證實他們這種做法存在的不合理性。工人們一有機會就帶走工廠的工具或零件。最後，通用電氣的工具和零件被散佈到全鎮，包括我們中很多人住的閣樓裡。
具有諷刺意味的是，許多被通用電氣員工“擁有”的工具和零件都是被用在與工作相關的專案或一些提高技能的業餘愛好上，也就是被用在很可能能夠提高工作業績的活動上。
讓供應商負責
本章到目前為止都在重點討論與員工共擔責任，如果公司與供應商共擔責任，可能會帶來更大的利潤。瑞士洛桑國際管理發展學院的市場營銷教授Nirmalya Kumar說：
關鍵問題是，與剝削工人相比，與合作伙伴建立信任關係能否為業已強大的生產商和零售商帶來更多的可見利益。信任是否僅僅是感覺不錯呢？對1500個生產商——零售商關係的調查結果顯示，對生產商信任度高的零售商的銷售比對生產商信任度低的零售商的銷售多78％。
使他們負責（6）
馬莎百貨
馬莎百貨（M&S）是世界上最擅長與供應商發展高信任關係的公司之一。馬莎百貨致力於瞭解顧客的真實需求並提供可靠的產品與服務。馬莎百貨自己的標誌“聖邁可爾”對英國許多顧客來說已經成為
