信任創造績效:大雁的力量

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大型培訓專案，這次培訓不僅使員工掌握了格林希望他們掌握的負責任所需的技巧，而且提高了員工負責的自信心。前面我們也講過，AES公司不會簡單地把將近900萬美元的錢交給維護技術人員拿去賠光，公司會先培訓他們如何選擇投資。

承諾

培訓顯然可以提升技能，但是員工對公司的承諾可以透過培訓獲得嗎？很遺憾，在這裡培訓可能起不了作用，實際上，將並不心甘情願的員工拿去培訓可能只會使事情變得更糟。員工願意承諾擔負起更多的責任，他們可能會期望公司回答這樣一個問題：“我能得到什麼？”而不同人可能期望不同的回答，對某些人來說，工作本身給他們帶來的滿足感可能就是一種回報，對另外一些人來說，發展新技能可能是主要動力，而對其他一些人來說，物質回報可能是動力的部分源泉。

明確對員工的期望值

在高信任組織中建立責任感的另一關鍵步驟是明確對員工的期望值。如果要員工擔負責任，他們需要知道他們的行為對公司的整體成功將有何貢獻，他們需要至少像公司擁有者一樣明白公司的各種細節，這也就是告訴員工數字分值之所以重要的原因。

對結果作出反應

當然，員工也需要得到上級的反饋，才知道做的是對是錯。在許多組織中，積極直接誠實的反饋已似乎成了稀罕物，在第九章中，我們將分析其中的原因及你能做些什麼。員工還需要知道，如果他們的行為不能產生任何結果，那麼信任關係將會終結，有時這意味著其必須離開公司。

改善體制、增進信任

前面我們講了為了使員工對所做工作負責，你需要擁有哪些信念、掌握哪些技巧。但是，組織環境的影響力，特別是公司體制及組織架構的影響力如何呢？

寶潔公司

1962年，寶潔公司慶祝它建立125週年，當時它是一家非常成功的公司。然而，有一兩名高階管理人員開始懷疑，公司精確測量工時並把它寫入公司龐大的手冊中是否有價值，這種測量有時會精確到半秒，比如爬上梯子需要多少時間、攪動染缸需要多少時間。他們求助於管理顧問道格拉斯·麥戈雷格，於是在他的幫助下在佐治亞州奧古斯塔建立了一家新工廠。這家工廠摒棄了寶潔實施的正規手冊和組織層次制度，每個人都處於團隊之中，制定自己的目標，共同承擔工作。這家工廠取得了巨大的成功，此後寶潔的每家工廠都按這種模式建立，後來寶潔俄亥俄州萊馬工廠還被譽為“全美最佳工廠”。他們要求員工不是按指示行事，而是對結果負責，這樣做的結果非常好，生產成本降低至傳統型工廠的一半，工人的工資也相應地提高了。

葛爾公司

高信任組織另一個為人矚目的是沒有繁文縟節。我們前面談到的諾斯壯公司就靠一本只有一行字的員工手冊，要求員工總是相信自己的最佳判斷。在這方面做得最徹底的是葛爾公司（WL　Gore　and　Associates），此公司沒有正式的組織架構，沒有崗位頭銜，在體制及流程上幾乎沒有規定，葛爾的合作人被要求遵循四個指導方針：公平，自由成長，承諾並遵守承諾，在作出任何可能有損公司聲譽和財務穩定的行為前向其他合作人諮詢。除此之外，公司沒有其他任何政策，然而這家公司的銷售額從1969年的600萬美元增加到1990年的6�6億美元，而且在這種巨大的增長過程中沒有任何債務。

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使他們負責（5）

賽氏企業

賽氏企業總裁裡卡多·賽姆勒在他的《特立獨行》（Maverick）一書中這樣描述自己關於公司準則的理念：

我在賽氏企業的第一個舉措是拋棄所有程式性準則，這些準則有的看上去像本《英國大百科全書》，誰會要呢？它們只會對工作的靈活性造成障礙，使自滿的人心安理得。在賽氏企業，我們遠離各種原則，努力使思維開闊。一次，我做了個試驗，在準則手冊上加了幾頁，然後讓幾個經理讀這幾篇新章節，並向我彙報感想。幾乎所有人都回答說這幾頁不錯。問題是，我把這幾頁訂在了一起，要是不把它們扯開，是根本沒法讀的，可笑的是沒人提起這個。於是我知道了準則手冊根本毫無用處。現在，我們的新員工得到的是20頁的新冊子，其中有很多漫畫，沒什麼文字，傳遞的基本資訊是：使用自己的常識。

組織是由於沒有繁文縟節性的規則而形成高信任的？還是由於信任度高才不需要繁文縟節性的規則？兩個問題的答案都是