信任創造績效:大雁的力量

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績效工資評估，但不確定應該進一步改善還是完全停止這種工資。由於這個專案很敏感，所以公司希望找有把握的諮詢師，於是找了幾家著名諮詢公司競標。我很高興應邀參加面試，談談我的建議。他們給我的第一個問題是：“你在制定或評估績效工資方面有過哪些經歷？”我覺得許多諮詢師似乎喜歡假裝自己什麼都擅長，我該遵守這種遊戲規則假裝有較多經驗呢，還是應該說實話承認我什麼經驗也沒有？我當時是這樣回答的：“我對制定和評估績效工資什麼經驗也沒有，但是，諮詢師一旦做一件事，就會全身心投入。我覺得你們需要的諮詢師應該能夠開放式地看待你們需不需要績效工資。我來講講我在這方面的相關工作經驗吧。”最後，我贏得了合同。

建議並諮詢

如果你自己不作決策，那麼你必須使其他人參與到決策中，一個不錯的方法是建議並諮詢。這種方法如果用得好，就會得到三倍的利益——你的決策更佳，員工更投入，信任程度更高。同樣，為了避免與這些潛在好處擦肩而過，你得留心一些陷阱。

你可能會向兩種人諮詢：對要處理的事有專業知識的人和將受決定影響的人。有時，這兩種人可能是完全不同的兩類人。如果你想對新電腦系統作出決策，你可能需要向公司外的電腦專家諮詢有關技術問題，你還需要徵求將會使用電腦的員工的意見。有時，這兩種人可能會有交疊，甚至可能是同一群人。在公司重組過程中，員工可能既是專家又是受變革影響的人。

向專家諮詢

花太多時間

向專家諮詢時要避免兩種危險。第一個危險是花太多時間在諮詢過程和資訊收集上，這是一種分析麻痺。在小說《擲骰子的人》中，主人公透過擲骰子作決定而變得富有顯赫。我並不是在宣揚快速決策是萬能的，畢竟擲骰子的人是個虛構人物，但是決策得早確實比決策得晚好。

當然，戰略規劃的趨勢也正是朝著這個方向前進。曾幾何時，每家值得尊敬的公司都有個龐大的戰略規劃部，此部門整天忙於分析大量雜亂的資料，為公司準備合適的戰略。問題是，等到準備工作全部做完，戰略規劃已經過時，變得毫無意義。可能是由於工作環境太複雜，又變得太快，導致尋找戰略的人誤入歧途。這有點像問莎士比亞的《哈姆雷特》　寫得是否“恰當”，或者問貝多芬的第九交響曲創作得是否“正確”，現在問這些都為時已晚。如果戰略本質上是一種創造性過程而非科學過程，那麼你不應追求“正確”的戰略，而應追求得體、有效的戰略。像創作小說與音樂的過程一樣，這種戰略方法的制定本身更為凌亂，更有實驗性。你可以嘗試很多事，看看什麼管用，然後趕快把沒用的剔除。

果斷地領導（4）

太多信任

諮詢專家的第二個危險是你可能會太相信他們的建議。雖然專家們有很多類似的決策經驗，但是沒人比你更瞭解你的決策。決策越複雜，標準的解決方案越不可能有用。這就好比一個人找到眼鏡商抱怨說自己視力不行，眼鏡商摘下自己的眼鏡說：“你該用這副，這副眼鏡我戴了幾年了，挺不錯。”向你提建議的專家是資訊供應商，我們前面已經談到，與供應商之間的最有效的關係要建立在信任基礎上，而信任的建立需要時間。如果專業知識提供人在你的決定中有既得利益，那麼更需要信任。如果建議有悖於建議人的短期商業利益，那麼這說明此％％％人值得信任。

向受影響的人徵求意見

向受影響的人徵求意見也不是件容易的事，特別是當信任程度低時。如果你向他們提供一個詳細的建議書，他們會說你其實已經決定了；如果向他們提供一個簡單的想法，他們會說你什麼都沒講，他們怎麼能有所反應。不管在徵求意見之初信任的程度怎樣，如果你想提高信任程度，就要弄清三件事：

1�什麼是已經決定的，什麼還可以改變。

2�徵求意見指什麼——你徵求他們的意見，而且還要仔細考慮這些意見，但是最終作決策的是你。不同的人對你的建議書會有不同反應，那麼至少其中一部分人會對最終決定感到失望。

3�徵求意見過程中的方法——從哪裡獲得資訊、如何應對、何時作出反應；等等。

在許多情況下，還有第四條——你需要教會員工對你的建議書作出實質性的反應。許多公司都將其商業計劃草案告訴員工，並向他們徵求意見，認為是一種建立信任和忠誠度的方法。然而，公司對員工的反應常常感到失望。大多數商業計劃書的性質和使用的語言令做普通