信任創造績效:大雁的力量

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，並躺在這片逃生之火留下的灰燼中。他活了下來，而其他隊員想衝出火海，除了兩個人，其他的都喪失了生命。

這個例子不光說明了長時間地徵求意見不總是找到最佳答案的方法，它還說明了“決定並說服”這一方法的缺點——你只有擁有足夠的權威或是足夠的信任才能使決定貫徹下去。在商業中，決定作得太匆忙大多數是由於計劃得糟糕，以致拖到最後一分鐘。一些決策者也會無意識地這麼想——“如果我把決定推遲到最後一分鐘，那麼我就有充分的理由自己作決定，而不是向其他人徵求意見，因為時間緊迫嘛。”這種方###破壞信任，並使決定實施起來困難重重。

談判

如果你知道自己想要什麼，但是沒有權力或影響力說服別人同意，那麼你就需要談判。有沒有可能既能得到想要的結果又能維持與相關人員的某種關係？有些談判者不在乎關係，他們想為所欲為。他們會使用任何手段，說謊、欺騙，使你同意按他們的方法做。欺騙和隱瞞可以為他們迅速產生結果，但是你再也不會信任他們了。有些談判者走向了另一極端——他們太在意維護關係，所以完全同意另一方的要求。長遠來看，這是一種弄巧成拙的做法，“為了生活的平靜”而作出讓步的人可能仍會有潛在的憎恨，而且他們很少會對談判對手產生信任。

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果斷地領導（3）

折中

這就是為什麼那麼多傳統的談判都是建立在折中的基礎上。我想用5000英磅買輛二手車，你想以6000英鎊賣掉一輛二手車。我們同意折中，只要你加送一套工具就以5500英鎊成交，而且是付現金。

折中不是件壞事。每一方都得到一些想要的，至少信任沒有受到破壞。但是還有一種選擇，就是儘量雙贏，也就是雙方都獲得想要的，同時也增進了信任。

雙贏結局

獲得雙贏的關鍵是創造性。許多公司覺得受到政府環保規定的束縛。政府希望透過嚴格的環保規定保護地方社群以及整個星球。而公司不考慮這些，因為遵守這些規定要花成本，從而影響競爭力。於是公關公司甚至法庭介入雙方這種既耗時又昂貴的爭執，直到最終取得某種折中——規則不像原先那樣嚴格，或是規則的實施速度放慢了。通常這種情況下，雙方都不是真正滿意。雖然成本不像原本擔心的那麼多，但是公司還是要承擔額外的成本，政府雖然減慢了環境惡化的速度，但是與原本希望的效果差遠了。

然而，有些組織採取了不同的方法。他們不是將環保規定看成威脅，而是看成機遇。畢竟，汙染是另一種形式的浪費，每家公司都知道減少浪費有利可圖。採取“雙贏”方法的公司努力尋找既符合規定又能降低成本的方法。比如，美國大多數煤焦油提取廠反對1991年制定的要求大大降低苯排放量的規定，而唯一的解決方法是在焦油罐上蓋上昂貴的氣墊。但是匹茲堡市的Aristech　化學公司尋找到一條雙贏出路：該公司發明出一種方法，在提取過程一開始就將苯分離，這種新方法為公司節約了330萬美元。

這種引起雙贏的創造並不一定非得依靠技術。有時，只要瞭解對方的真正興趣是什麼，而不是瞭解他們為談判採取什麼立場。大家可以回憶一下利萊卡車公司曾經有過的裝配區開水壺的問題。管理者的立場是，水壺不該出現在裝配區，工人的立場是那兒應該有水壺。但是真正的問題不是針對水壺，而是工人希望被當成可以隨心所欲衝熱飲的成人看待。一旦管理者認識到這才是問題所在，就很容易找到創造性的解決方案，為工人提供固定的、可自行使用的開水器就行了。

以強硬手段應對

你的談判對手有時會不會不誠實？可能會。在談判這種商業活動中，雖然不鼓勵說謊，但卻常常容忍謊言。但是如果你不僅想取得想要的結果，還想與對方發展長期的信任關係，那麼說謊就很危險了，相反，你應該好好利用誠實。

美國律師格里·斯賓塞是位利用誠實贏得艱難談判的大師。他從未打輸過一次刑事案件，甚至當媒體全都在譴責被告伊麥爾達·馬可斯時，他還是贏了官司。他認為，如果講出你在辯護中有和沒有的力量這一真相，而不光是案件中的某些事實，那麼你每次辯論都會贏，你還會與你曾經的對手建立起信任。

我最初做諮詢那段時間，曾經投標為一家公司做績效工資（Performance…related　pay）評估。這項工作對我的職業來說很重要。事實上，這家公司幾年前曾經做過