信任創造績效:大雁的力量

第14部分 (第1/4頁)

詰男湃喂叵怠�

。。

果斷地領導（2）

正確決策的能力是天生的嗎？是要麼天生要麼永遠也不可能學到的嗎？不然怎麼解釋當其他人還在為兩難境地而發愁時，有的人似乎能憑直覺快速地作出明智的決策呢？但是，在商業世界和組織中，獨立作出高明決策的能力並不一定是值得追求的優點。更有價值的是有能力知道怎樣作決策才是最合適的，尤其是應在多大程度上使員工參與決策過程。

決策的方法

當面對一個棘手的決定時，你靠本能作出決定還是徵求別人的意見？你喜歡依靠邏輯作出決定還是更靠直覺？這些問題都很重要，因為它們決定了你決策的風格。〖〗直覺〖〗邏輯自己決定〖〗決定並說服〖〗談判使他人加入〖〗白紙式諮詢〖〗建議並諮詢

圖中是作決策的四個主要方法。第一個方法是決定並說服，你自己作出決策，然後說服別人接受它。第二個方法是談判，指的是你知道自己想要什麼，但是為了作出令其他各方接受的決策需要討價還價。第三種方法是建議並諮詢，你提出一個建議，請別人對你的想法發表意見，並提出他們自己的建議。第四個方法是白紙式諮詢，你提出決策所必須遵循的尺度，然後向別人詢問。

沒有哪一種方法總是對的。最佳的決策者在對特定情境選擇正確方法時總會顯示出極大的靈活性。他們擅長決定如何作決策。不幸的是，這類人很少見。更常見的是人們採用其中某一種方法，或許因為自己喜歡這種風格，或許是因為組織文化要求這樣作決策。讓我們看看每種方法的優缺點吧。

決定並說服

如果員工對公司最大的批評是“上司從來不問我們的意見”，那麼你的老闆可能喜歡“決定並說服”式的決策。在有些公司，管理者不會花很多時間說服別人接受他們的決定，這種風格更像“決定並命令”。20世紀50年代，斯坦利·米爾格倫（Stanley　Milgram）做了個著名的實驗，實驗中的人都是普通人，他們會按照指令（他們以為是指令）電擊其他人，而他們這樣做的原因僅僅是因為有權威人士要求他們這樣做。這種時代已經過去了，現在即使是在最獨裁、等級最森嚴的組織都需要做一定量的說服工作。

作為一種決策方法，“決定並說服”的形象仍然較差，其中的原因自然可以理解。如果直到準備將決策推銷給別人時，你才讓受決策影響的人參與到其中，那麼你不僅可能由於遺漏一些重要資訊而須承擔風險，而且你會發現很難使他人投入到決策的實施中來。

然而，有些情況下，“決定並說服”的確是最佳的決策方法。如果決策取決於一些你不願讓步的基本問題，那麼大可以採用“決定並說服”的方法。不能讓步的基本問題如核心價值觀等。

1982年，強生的高階經理們聽到了一條讓人震驚的訊息，在芝加哥地區發生了幾起中毒事件，中毒都顯然發生在病人服用了公司最暢銷的止疼藥撲熱息痛之後。公司很快就查出有人在藥片離開工廠後向其中加入了氰化物。公司內部馬上就如何最好地處理危機展開了激烈的辯論。董事長吉姆·伯克停止了這場辯論，命令收回所有撲熱息痛。對他來說，這是關乎公司核心價值觀的問題——強生的信念，強生的商業理念說明書在一開頭都寫著要對使用產品的人服務到最後，肯定了對員工和更廣泛社群的承諾之後，才提到對股東和利潤的承諾。儘管撲熱息痛價值一年1億美元，然而公司唯一可以遵守信念的做法是收回所有的撲熱息痛。

如果別人都不瞭解問題的情況，只有你一人掌握相關的知識和技能，那麼也適宜採用“決定並說服”的方法。如果你負責為公司採購新電腦系統，那麼就不應該向沒有必要知識且無法作出全面判斷的人徵求意見，不要問他這個系統有什麼技術上的優勢。需要留意的是，人們很少能單靠技術作出最佳決定。在這個例子中，如果你想了解同事們想從新電腦系統中獲得什麼，那麼你需要廣泛徵求意見。

最後，時間緊迫時“決定並說服”也是最佳選擇，有時甚至是唯一可選的方法。1949年8月5日，15名訓練有素的消防員跳傘進入曼恩峽谷（Mann　Gulch），企圖撲滅蒙大拿山脈上的森林大火。消防員們的情況越來越糟，最後完全被大火包圍了。在這一時刻，隊長瓦格納·道奇下達了一道聽起來十分荒唐的命令——在他們所站位置周圍放火，這樣這一塊地方就不會再燒了。時間非常緊急，道奇確信只有他知道如何逃生。他真的在他們站的位置點了火