信任創造績效:大雁的力量

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是什麼。

許多高信任組織都有一個有趣的特徵，一些至少在起初沒什麼市場需求的產品在他們手上後來都取得了市場成功。想一想3M公司和即時貼，索尼公司和隨身聽。是巧合嗎？或許是，又或許是由於高信任組織善於傾聽，他們能從顧客需求的表面理解其背後未被察覺的需求。

尋求一致性

有個例子很能說明不一致性：面對他人的問候　“你好嗎”，某人答道“我很好”，但是說這話時，他的語氣冷冰冰的，表情陰沉，目光斜視，肩膀耷拉著。當然，人們通常不會做得這麼明顯，但是在其他更為細小的方面，他們所說內容與所說方式之間可能存在不一致性。這值得我們注意，值得我們詢問，所以要有點好奇心。

在20世紀60年代一部精彩的警匪片《法網》中，弗雷戴中士喜歡說：“女士，請告訴我事實，只要事實。”不耐煩的傾聽太容易做到了：只要告訴我需要知道的，然後我就能回去著手解決問題。迅速解決問題的方法不能解決長期問題。你應該多問些問題，說不定能幫你瞭解他們的真正煩惱。他們可能不好意思直接把想法說出來，你應挖掘出他們的想法。

如果你以前從未真正傾聽過，或者你公司的文化不鼓勵直接、坦誠的溝通，那麼上述方法尤其重要。許多經理認為自己挺平易近人、挺隨和，應該是那種能讓員工坦誠相待的人。但是很多員工並不這麼看待自己的上司，大多數人對與直接上司該說什麼不該說什麼都小心翼翼，至於對更高層的上司該說什麼更是十分小心。如果你是名高階經理，你則要下大工夫使員工對你坦誠。尋找一致性是一種檢查員工的話是否全面的方法，如果你覺得員工還有什麼沒說，就要做點什麼使他覺得說出來容易些。

跨文化傾聽與交談

不同國家不同種族的人對信任的理解不同，其中原因之一是由於我們溝通的方式不同，甚至在說同一種語言時，人們的溝通方式仍然可能不同。

大家可以想一想我們說話時詞與詞之間的停頓。美國東海岸長大的人比美國南部長大的人停頓短。所以如果得克薩斯的薩莉和紐約的鮑勃說話，那麼薩莉可能會覺得很難插嘴。當她在等待空隙開口說話時，鮑勃又開始說下句了，而鮑勃也搞不懂薩莉為什麼好像無話可談的樣子。在許多拉丁國家，人們之間談話時根本沒有停頓，這說明對別人的話很感興趣，不等他們說完，就要迫不及待地作出反應。另一種完全相反的情況是，許多東方國家中，一個人說完另一個開始說之前會有較長時間的停頓，這也說明對別人說的感興趣，因為不光花時間傾聽，還花時間思考別人的話。對西方人來說，除非瞭解其中原因，否則與日本人說話時的長時間停頓會令他們不安。

同樣，肢體語言在不同文化中也有不同含義。在不同文化中，目光交流會被理解為有禮貌的表現、傲慢的表現、興趣的表達。如果你想和另一個國家的同事建立共感與信任，要先了解一下對不同手勢他可能會有哪些理解。

傾聽顧客

高信任組織知道傾聽顧客的重要性。與大多數其他公司一樣，他們也透過電話、郵件、面對面交談作顧客滿意度調查，他們還鼓勵顧客透過意見卡和幫助熱線提供反饋意見。高信任組織與眾不同的做法是，他們強調一線員工的作用，一線員工要花時間傾聽顧客，他們有責任就所聽到的作出相應行動。諾斯壯公司在加州康特曼德拉（Corte　Ｍadera）分店的銷售人員喬伊斯·約翰遜與大多數顧客都親切地以名相稱：

不管你在零售業、房地產業、銀行業或法律界，都要傾聽顧客。我們和顧客走進休息室，喝杯水，開始漫無邊際地聊一聊孩子、度假等等。等到開始選購商品時，顧客感覺很舒服。

喬伊斯·約翰遜的同事柏特·長澤同意這種做法：

我不再為銷售擔心，從開始傾聽顧客的那一天起，所有事都變得明朗有序。年輕人剛開始在公司工作時，總想著銷售，但是你說得越多，聽得就越少，你能做的也越少。

如果說傾聽顧客有助於建立信任、發展生意，那麼不去傾聽則可能帶來災難性的後果。1994年10月，弗吉尼亞州林奇堡學院的數學教授托馬斯·那斯利在網際網路上貼了一條訊息，說英特爾公司新推出的奔騰晶片在劃分割槽域方法上存在一個缺陷。英特爾公司不光不聽這位顧客提出的擔心，還想法反駁這種擔心存在的理由。英特爾的執行長安迪·格羅夫立即也發了條訊息，大意是說這種缺陷微不足道，對奔騰使用者不會產生任何影響。在技術上，