信任創造績效:大雁的力量

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學習的信念

如果你想得到信任，你要有能力。如果你想有能力，你要善於學習。如果你想善於學習，你需要知道學習什麼，你要選擇合適的學習活動，你還得不斷地練習。但是這些是遠遠不夠的，你必須有促進你去學習的信念。

首先，你要有好奇心。當你學習的時候，有好奇心無疑是最有幫助的一種心態。世界上最偉大的思想家都是好奇的（通常也是古怪的，這是Curious　這個詞的另一個意思）。愛因斯坦對“如果能在光速下運動會是什麼樣的”很好奇，因此他發明了相對論。達爾文對地球上存在那麼多物種感到好奇，因此他創造了進化論。

好奇心同樣也創造了最成功的商人。索尼的創始人盛田昭夫（Akio　Morita）和井深大（Masura　Ibuka）對電子產品能變成多小感到好奇，隨身聽就產生了。3M公司的斯賓塞·西爾沃（Spencer　Silver）對他新發明的膠水黏性不好而感到好奇；3M公司的另一個人亞瑟·法蘭（Arthur　Fry）對他在使用禱告書的時候遇到的麻煩而好奇，每當他開啟禱告書的時候，他用來做書籤的紙總會掉出來。當斯賓塞·西爾沃和亞瑟·法蘭相遇的時候，即時貼出現了。

有好奇心不僅對學習有幫助，同時對信任也有促進作用。如果你將你的生活建立在權利關係上，你根本不會有好奇心。如果合同的一方違背了合約，你將採用合適的制裁方法，合同雙方的關係就結束了。如果你的生活是建立在希望關係上的，你就會聽之任之。但是如果想與別人建立信任的關係，你會對對方的行為感到好奇。你不會想當然，也不會輕易下結論。你真的能夠這樣，信任就會長盛不衰。

學習的環境

怎樣的環境能夠促進學習呢？如果周圍的人都很有求知慾，肯定對學習有幫助。企業中存在好的機制也同樣重要。最好的績效評估體系不僅只著重於給予員工反饋，還會為他們設定新的目標——這也是促進學習的一種機制。一些企業會採用個人學習計劃這樣的系統。員工要書面寫出他們的個人學習目標和關於如何實現這一目標的系統性的計劃。

不斷進步

除了以上提到的方法之外，高信任組織有永遠不滿足於現狀的企業文化，他們總想找到更好的方法。他們當然想比競爭對手做得好。即使他們在某個領域做到了第一，他們仍然不會罷休。他們的觀點是沒有最好，只有更好。他們總是想方設法打破自己創造的紀錄。第一直通電話銀行並不滿足於他們可以每個月發展1�5萬個客戶的紀錄——他們還想增加這個數字。每個沃爾瑪的店鋪將每天的業績與去年的同一天相比較，這樣做的目標，當然是為了一年比一年做得更好。摩托羅拉公司放棄了一些業務，例如，電話和車載收音機，並不是因為這些業務無利可圖，而是他們想強迫自己尋找更優質的業務。3M公司規定公司的每個部門必須保證只有30％的銷售量來自於前四年內推出的同類產品。

承擔風險

很多公司只是在口頭上提出要不斷進步，並沒有實質的行動。究其原因是他們不願意承擔創新事物所產生的風險。願意承擔風險的組織更能促進員工的學習。那些保守企業中的員工很少有機會學習。高信任的組織非常願意承擔風險。他們對風險的態度是去嘗試一些新東西看看能不能成功。如果花費了時間又沒有成功也沒有關係，因為如果一旦能夠成功，節約的時間會成倍地補償這一風險的成本。從這個角度來看，高信任的組織就像一個有機體，它能很快地適應變化的環境。而低信任的組織更像一個機械，它一成不變地用相同的部分來解決不同的問題。

那麼願意承擔風險和高信任組織只實施那些有結果的專案之間是否對立呢？其實他們是相輔相成的。高信任的組織注重結果也注重價值觀。而價值觀永遠比短期的結果更重要，因為堅信價值觀會產生長期的結果。如果員工嘗試一些風險，只要他們在公司價值觀的框架之內，即使由此造成的短期結果並不好也沒有關係。

諾斯壯百貨公司的銷售代表範·文沙（Van　Mensah）收到一封來自瑞典的消費者的投訴信。這個人最近在諾斯壯百貨公司買了好多件襯衫。信中提到這個消費者用熱水洗這些襯衫之後，所有的襯衫都縮水了。文沙給這個瑞典的消費者回了電話，並告訴他可以免費替換這些襯衫——雖然在這些襯衫的洗滌指示上清楚地寫著只能用冷水洗滌。文沙冒了一次險：在公司完全沒有過失的情況下給消費者提供了免費的襯衫，這樣會影響諾斯壯