第6部分 (第1/3頁)
丁格提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
就在秦池蟬聯標王的同時，有人就對這個縣級小酒廠的生產能力提出了懷疑。要交出億廣告費，秦池至少得賣出15億元的酒。秦池有這麼大的生產能力嗎？
答案是否定的，秦池每年的原酒生產能力只有3000噸左右，在央視廣告的推動下，這點生產能力根本無法滿足市場的需求。企業只得每年從四川收購大量的散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾對成低度酒，然後以〃秦池古酒〃、〃秦池特曲〃等品牌銷往全國市場。
二、一流企業是準備出來的（2）
此事被有關媒體披露以後，人們對秦池酒的質量產生了懷疑，秦池的品牌受到了致命的打擊。
其實，勾對是白酒正常的生產工藝，對於秦池而言，由於已經掌握了較為先進的對兌工藝，所以酒的口感不錯。而且，秦池收購的原酒也經過了嚴格的檢驗。在這一點上，秦池完全有機會向消費者解釋，甚至在此過程當中，能夠提升秦池高質量的品牌形象，然而，秦池卻沒有這麼做。
從1997年初開始，秦池的各項經濟指標開始大幅下滑，並陷入產品大量積壓的困境。當年，企業的銷售收入不是預期的15億元，而只有億元；1998年，銷售收入更是下滑到3億元。後來，秦池的銷售收入更是以一個驚人的數字開始逐年遞減，往日的輝煌已不復存在。
在產品生產能力嚴重不足的情況下，盲目推進廣告促銷策略，而高昂的廣告費用同時又制約了生產規模的擴大。現在看來，秦池的失敗是必然的。
從亞細亞集團和秦池酒廠的失敗教訓中我們可以看出，一個好點子只能使你一時得利，認真的準備才能使你受益無窮。就像蓋房子一樣，只有先把地基打好，建成的房子才能經得起風雨；一個企業也只有先練好“內功”，從最基本的準備做起，才能建成百年老店。無數的事實已經說明，一流的企業不是策劃出來的，準備才是成為一流企業的先決條件。
在這方面，韓國三星公司的10年準備，成就輝煌的例子非常值得我們中國的企業學習。
根據美國《商業週刊》的企業排名顯示：三星2004年僅以1位之差排在索尼之後，成為亞洲第二大品牌。而在此前的許多年中，三星曾一度是廉價貨的代名詞。
在1993年洛杉磯舉行的電子行業出口產品當地評價會議上，三星把競爭對手的產品與自己的產品放在一起進行比較，三星產品無論是設計還是效能上都存在著巨大的差距，三星產品只能甘拜下風。痛定思痛，三星會長###熙提出了“學習”與“準備”的發展策略。三星電子學習的物件是索尼和松下，重工業學習的是三菱，庫存管理學習的是西屋電器、蘋果計算機、聯邦速遞，顧客服務學習的是施樂，物流學習的是HS和玫凱琳……
三星還陸續將國內的生產基地轉移到生產成本具有比較優勢的國家和地區，將研發、設計、研究所等都逐步遷往歐美髮達國家，以跟蹤最前沿的技術。與此同時，三星還大規模提拔了一批在海外經營中具有豐富實戰經驗的人才。
另外，三星的準備不僅僅只是針對產品成本、生產技術和人力資源，也包括融資方面。以三星對中國的投資為例，在長達3年的跟蹤調查和周密論證的基礎上，三星認為，中國未來的幾年中，通訊、半導體、電子零部件、保險、證券等行業發展潛力巨大，是能得到高額回報的。於是，三星對中國的這些行業進行了大規模的投資。在贏得高回報的同時，還迅速擴大了自己的企業知名度。
正是在這些準備工作的基礎上，三星公司才能全方位地發展，在世界一流企業的行列中站穩了腳跟。我們在三星公司高速發展的背後，也可以得出這樣一個結論，只有全面的準備才能得到發展的機會。這有些像大多數人都熟悉的木桶原理：決定木桶容水量的恰恰是那塊最短的木板。
要說明一流企業和準備的關係，我們還不得不提到微軟和比爾·蓋茨，可以說，微軟公司將近30年的輝煌，是與對準備的高度重視分不開的。
當比爾·蓋茨還在哈佛大學學習的時候，有一天，他從《大眾電子學》的封面上，看到MITS公司研製的第一臺個人計算機的圖片。他馬上意識到，這種個人計算機，體積小，價格低，一定可以進入家庭，甚至是人手一臺。他認為這是一個不可多得的發展機遇。當時，已經有人要和他一起退學創辦自己的事業了。但比爾·蓋茨意識到，自己在個人計算機軟體技術方面還非常薄弱，於是他並沒有急著投身商海，而是先進行了積極的準備。
從此，
