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產生“葡萄柚噴濺的汁液”，它們是如此之多，以至於我們得出結論：很多原以為是建設突破性公司的必需竟然是根本錯誤的。下面就是幾個“意料之外”。
大多數“有趣”的公司都不在華爾街和商業雜誌認為
“有趣”或者“酷”的市場裡
當研究工作剛剛啟動的時候，我們曾擔心業績優異的公司可能都來自某個單一產業（如科技行業），這就會讓研究發現不能適用於更廣闊的市場，但是我們擔心的情況並沒有出現。很多突破性的公司都起步於當時專家認為沒有吸引力的市場。我們對出現的幾個高科技公司如財捷、SAS和亞川等並不感到意外，但是絕對沒想到還會現一家螺栓螺母經銷商、一家雪地摩托製造商、一家薪酬處理公司，甚至還有一家房地產公司。在沛齊剛起步的時候，湯姆·戈利薩諾的策略是為平均擁有17個員工的企業處理薪酬9，這是個非常精妙的策略；羅傑·史託巴（Roger Staubach）為一家主要代表租客的商業房地產公司制定的理念也一樣精妙；當W。霍爾·溫德爾（）在1981年主導對北極星公司的管理層收購時，這家雪地摩托製造公司已經“臥床不起”10。這項研究開闊了我們的思路，我們認識到突破性公司不外乎三類：（1）處於熱點市場並設法主宰了那些熱點市場；（2）處於沉寂市場但想出方法振興了整個行業；（3）處於停頓或死掉的市場但想出方法過渡到了更有吸引力的市場。
“堅守本行”不能讓你破繭而出
那些突破性公司在展望行業前景時，並不看重“所謂”專家的意見，而是不斷地重新定義自己的企業。儘管教科書還有顧問們都建議北極星公司應該繼續集中精力發展其核心的雪地摩托業務，但是公司還是決定轉戰競爭更加激烈、利潤也更高的沙灘車市場，去抗衡一些最強大的日本經聯，此時，也正是大多數人都相信日本的工業將要征服全世界的時候11。亞川最近也走出了電信行業內相對安全的角落，開始與思科爭奪大企業客戶（儘管思科是一家位於加利福尼亞州聖何塞市的數十億美元規模的科技業巨頭12）。當財捷擺開架勢與微軟爭奪小企業財務軟體市場並在打敗了比爾·蓋茨，贏得了個人財務管理軟體的控制權後，依然還有很多人在質疑斯科特·庫克（Scott Cook）是否神志清醒。庫克的決定跟其他突破性公司領導人的決定一樣，創造出優異的業績是至關重要的，他們的企業也因此才入選我們獨具特色的突破性公司名單。
不必尋找非凡的人；
相反，要建設一個能使平凡的人做出不平凡的事的地方
當其他公司還在為是否再僱一個人而煩惱時，突破性公司卻致力於建立能幫助其員工與企業一起成長的體系。“我們建立的這家公司只僱傭能僱得起的人。”Fastenal公司的區域副總裁李·海因（Lee Hein）說，“我們發現，今天的一般公司儘管信賴員工，但對於他們的實際能力毫無頭緒。”13 再來看一看Express人事服務公司，這家透過幫人找工作而闖出一片天地的公司，在2006年，透過在美國和加拿大的588個特許經營網點獲得了超過35萬個收費工時14。儘管在俄克拉荷馬城總部工作的員工從事的是連鎖加盟的審批工作，但是你是否認為他們也參與了在Express第一線做出的每一個決定呢？好好想一想！
與你在哪裡（或者是否）上過學沒有關係
建立或者經營這9家突破性公司的人擁有令人驚奇的多樣性。這些人中有一位前大學教授、數學博士（SAS的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight）、兩位哈佛的工商管理碩士（財捷的斯科特·庫克、湯姆·蒂勒（Tom Tiller））；還有一位只修滿了大學兩年的課程（沛齊公司的湯姆·戈利薩諾）；而Chico誷的斯科特·埃德蒙茲（Scott Edmonds）從弗吉尼亞高中畢業後就到處遊逛，但最終卻成了華爾街的寵兒；羅伯特·範克（Robert Funk）不僅是Express的執行長，還是牧師和農場主，他還當選了為聯邦儲備系統董事會提供建議的聯邦儲備委員會議的主txt電子書分享平臺
第2章 動態攀登（5）
席15。這些領導人的個人成功與他們的背景、學歷和專業知識看起來沒有多大關係，更重要的是他們看待世界的方式以及對洞察力的運用。我們將在第5章詳細討論。
你並不總是需要別人的錢
我們都聽過專業投資者的高談闊論：“當然
