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他們可能仍然認為公司還處於過去的時代，仍然可以照搬以往的經營方式。Chico誷的馬文和海倫妮就是這種觀念的代表。他們陶醉於以查理·科爾林（Charlie Kierlin）所說的“反大公司”方式經營企業。但由於公司前進得太快，以至於他們經常會忘記基本的東西，如採用標準的程式來管理存貨、預算或收集零售店收銀機內的營業款等25。面對公司的成長已經使你力不從心時，你需要拿出勇氣和謙遜。當財捷集團的創始人斯科特·庫克認為，公司需要一個有不同洞察力和能力的人來擔任執行長時，他果斷地讓出了自己的位置26。然而，又有多少創業者有庫克一樣的勇氣和魄力呢？
第3章 給公司加冕（6）
通向“給公司加冕”的階梯
從創業型公司走向突破性公司之路絕不是一條平坦大道。例如：馬文·格拉尼克於2006年向Chico誷的董事會辭職後，該公司曾四次更換執行長。格拉尼克的前三個繼任者，都是在20世紀90年代公司正在走向突破時上任的。然而，他們既沒有成功地保持公司的“航向”，也沒有使服裝的設計符合其核心客戶—“嬰兒潮”出生的婦女們的要求。每次出現這種情況時，公司董事會就會出面干預，請格拉尼克回來修正公司的“航向”，挽救企業計程車氣27。
對Chico誷來說，第四次選擇斯科特·埃德蒙茲作為執行長是非常成功的。他於2003年接替格拉尼克出任執行長28。與格拉尼克的前幾位繼任者不同，埃德蒙茲1993年加入公司時擔任的是運營經理。目前，以銷售旅遊紀念品起家的Chico誷已經成為全國發展最快的服裝零售商，憑藉其超過925家零售店及仍在不斷擴張的銷售網路，Chico誷的年營業收入超過了億美元，旗下不僅銷售Chico誷的服裝，還有其他兩個品牌：White House / Black Market和Soma29。Chico誷的設計師們親自取樣選擇面料，親自試穿最新設計的產品，正是這種對產品開發的關注使Chico誷在眾多的競
