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ico誷在眾多的競爭者(如)中脫穎而出。在Chico誷剛建立時,是它學習的榜樣。Chico誷的前首席採購官帕特里夏·墨非·科斯坦(Patricia Murphy Kerstein)告訴我們:“當我1997年加入Chico誷時,我們談論了很多關於的事,我們也想有一本像產品目錄一樣的“產品目錄”。但是,在目錄裡看起來很好看的衣服,當你在店裡試穿時,尺寸卻未必合適。”30 1997年,正當Chico誷奮力追趕時,的發展道路卻出現了分叉。此時,的年營業收入超過了億美元,大約是Chico誷的兩倍。它開始向傢俱、燈飾和家居用品市場擴張,而Chico誷在解決了管理團隊的問題後,開始迴歸製造“取悅客人”的服裝。僅僅8年時間,Chico誷就推出了一個又一個風行一時的樣式,連續3年營業收入都超過了10億美元;而的營業收入卻止步於億美元,最終在2006年5月被競爭對手Talbots公司收購31。

當我們問斯科特·埃德蒙茲,一個領導者要如何隨著公司的發展而改變經營方式時,他拿出了一個資料夾,從中取出了一張圖(見圖3…4),在桌子上展開32。

以這張圖為指南,埃德蒙茲解釋道:在一家企業的發展早期是沒有中級管理層的,企業高管既要管理企業,也要領導和指導一線員工。隨著企業的成長,企業高管開始減少花在日常經營活動上的時間,轉而把更多的時間花在領導、指導以及制定戰略上,從而使企業能夠從投機型小規模公司轉型為佔據市場優勢的企業。同樣,中級管理層以及一線人員也必須隨著企業的成長做出相應的改變。當企業成為主權組織時,戰略將在公司的這三個層級上討論和塑造(關於這方面的更多資訊,請參閱第10章),領導和指導從上到下都被視為關鍵。

圖 3…4

下放決策權是突破性公司的一個普遍特點,這也是埃德蒙茲在2003年接替馬文·格拉尼克後推動的第一件大事。在格拉尼克時代,經理們習慣於把每一個要做的決定都向上推到執行長的辦公桌上,而埃德蒙茲在公司終止了這種行為。“我沒有時間解決每一個爭論,並且當我介入時,我通常只得到一半的資訊。”埃德蒙茲告訴我們。他推動部門經理們面對面實時解決問題,只有在他們達成協議後才將解決方案轉達給他。“我知道我得終止舊的‘樞紐…輻射’體制。”埃德蒙茲告訴我們,“現在,很多衝突在我不知道的情況下得到了解決,我們不再容忍推諉扯皮,這改變了我的生活。”33

管理史託巴公司東南部地區的布萊爾·布賴恩(Blair Bryan),給我們講了一個羅傑·史託巴很早以前在公司中消滅推諉扯皮的故事。“很久以前有一天,兩個經紀人為誰應該在最近一個交易的佣金中拿大頭兒而爭執不下,於是,他們請羅傑來幫忙解決。羅傑聽了每個人的陳述後說,他將把全部佣金(包括公司提成的部分)捐獻給慈善事業。還有一次,他告訴經紀人,‘你們應該自己想出解決辦法。’”布賴恩繼續說,“我把這個故事講給每一位新員工。在我管理這個地區的10年時間裡,從來沒有一個經紀人讓我來解決佣金的爭執。”34 布賴恩的故事證明了史託巴的早期發現:要建立一家不以個人為中心的企業,他首先必須“給公司加冕”,這樣公司即使沒有他也能正常運轉。 。 想看書來

第3章 給公司加冕(7)

在研究中我們還發現,能夠有效地“給公司加冕”併成為主權組織的企業,比其競爭對手有更多的優勢。首先,它們更有可能招募到並留住出色的人—一些希望做一番大事業的人。在競爭殘酷的軟體行業和房地產行業中,員工的平均跳槽率是20%,而在SAS公司和史託巴公司中,跳槽率卻低於5%35。其次,在主權組織中工作的人對公司的前景更加投入,而在一個高管經常說“回去工作吧,讓我們來搞定”的地方,工作情況完全不同。最後,一個主權組織能更快地適應客戶需求的變化和競爭對手的動作。由於企業中所有的人都清楚公司的目標,以及公司計劃如何實現這些目標,他們可以快速做出重要的決定,並自信他們的做法能夠增強公司的全面競爭力(見圖3…5)。

圖3…5 通向“給公司加冕”的階梯:從“一人樂隊”到“主權機構”

“給公司加冕”的秘訣

那麼,像斯科特·埃德蒙茲、鮑勃·科爾林以及羅傑·史託巴這些人是如何實現“給公司加冕”的呢?其實,突破性公司採用了大量的方法來探索如何

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