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動引入新的領導層。在他們的眼裡，世界上只有兩類人—創業者和職業經理人。他們相信，即使是出色的創業者也不能與那些大公司的優秀領導人比肩。因為他們看到了創始人拒絕放棄控制權的自然趨勢，從而擔心企業的發展會受到阻礙。我們把這種觀點稱之為“讓位”，按照定義就是，一旦企業達到一定規模，創業領導人就沒有能力再領導它了，因此要“讓位”。
一些關於公司創始人角色的最新研究顯示：如果投資者武斷地請公司的創始人走人，將會給自己的投資帶來風險。俄亥俄州大學的魯迪格·法倫布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美國大公司，發現這些公司中11％的創始人仍然在經營。透過分析這些公司1992～2002年10年間的業績，法倫布拉什發現，由創始人經營的公司業績勝過上市公司平均業績8個百分點21。
實際上，在我們選出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的創業團隊或者由精挑細選的接班人掌控公司（見表3…2）。Fastenal公司25名高管的平均任期是令人吃驚的年22。威爾·奧伯頓在2002年接替鮑勃·科爾林出任公司的執行長時，他在這家公司已經工作了27年。同時，在通往“給公司加冕”的道路上，還有很多像鮑勃·斯特勞斯（Bob Strauss）這樣的團隊成員。他在公司任職30年，甚至比奧伯頓時間還長，但是當董事會考慮讓其他人來接掌公司的最高位置時，他毫無怨言地接受了一個新的崗位。斯特勞斯告訴我們，還是他本人於1980年親自僱傭奧伯頓當見習銷售員23。在北極星公司，
W。霍爾·溫德爾於1981年領導了管理層收購，並自任公司的執行長和董事長超過20年，儘管現在他退休了，但他還是把自己的知心好友—湯姆·蒂勒留在了公司現任執行長的位置上24。透過與這9家公司的人交談，我們發現公司創始人的離任並不是問題，重要的是如何隨著公司的發展調整他們的角色。儘管這意味著公司的創始人沒必要把持公司的最高位置，但是在大多數突破性公司中，他們都以某種方式參與了公司的經營。
表 3…2
公 司 建 立 時 間 創 始 人 角 色
亞川公司 1985 馬克·史密斯 董事長①
Chico誷 1983 馬文·格拉尼克和 董事長②
海倫妮·格拉尼克
Express人事服務公司 1983 羅伯特·範克 董事長兼執行長
比爾·斯托勒 副董事長
Fastenal 1967 鮑勃·科爾林 董事長
財捷集團 1983 斯科特·庫克 董事兼執行委員會主席
沛齊公司 1971 湯姆·戈利薩諾 董事長
SAS 1976 吉姆·古德奈特 董事長兼執行長
史託巴 1977 羅傑·史託巴 董事長③
① 史密斯於2007年3月去世時，仍是公司的董事長。
② 格拉尼克於2006年12月辭職。
③ 典型的“給公司加冕”型，史託巴在本書即將出版前，把公司的大權交給了自己的長期助手格雷格·奧布賴恩，但仍在公司擔任執行總裁。
如果公司的創始人承諾建立一家主權組織，那麼讓他們參與經營有明顯的優勢。優勢之一是公司創始人能識別出企業內部、市場以及客戶需求的微妙變化。所有突破性公司的創始人開始都是事必躬親的管理者—他們既是工程師、服裝設計師，又是銷售員。他們對行業有著深深的瞭解，所以能夠發現機會、利用機會。另一個優勢是公司創始人和資深員工是公司高尚品德的傳承者（請參閱第5章）。
很多分析師和投資者常犯的一個錯誤，就是假設企業家們缺乏適應能力。事實上，企業家們恰屬於這個星球上適應能力最強的人，他們使公司在創立初期能夠生存下來就證明了這一點。其實，爭論的焦點經常不該是一個企業領導人是否有能力適應，而該是他是否意識到需要去適應並思考如何去適應。
的確有一些企業已經發展得超出其創始團隊的管理能力了，因而有必要輸入擁有不同能力和洞察力的“新鮮血液”。對於創始人或建立團隊的成員來說，適應可能並不總是令人愉快。一些創始人會盡力贊同對企業進行的必要改變，但是在內心深處卻認為這些新規則並不適用於自己。有時，
