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測試的結果顯示：創業領導人在戰略性思考方面獲得高分，這說明他們很善於分析複雜的情況並快速識別出應該在何時、何地採取行動。但是，他們對採取行動和挑戰智力的熱衷可能侷限了自身及公司的發展。同時，企業家的周圍還往往是一些沒有能力獨立發現公司“槓桿點”的人，這會束縛公司的發展能力。
他們會因為一次失誤而改變方向。企業家們都是適應飛速發展的大師，然而隨著公司的壯大，他們會發現，對改變方向的嗜好很快就成了一個問題。隨著組織變得更大、更復雜，領導者不能簡單地期望在喊出進軍令後，每一個人都能迅速站好隊。
他們擅長同時“雜耍很多球”。快速成長型公司的領導人經常具備一種處理資訊的才能，他們能對很多問題同時採取行動。而當這種特點與豐富想法結合起來時，企業家會發現，公司搞了太多細枝末節的專案而忽視了主業。
如果有“制勝的一擊”，他們希望由自己來完成。根據測試結果，企業家們在應付壓力的能力上獲得了極高的分數，甚至比大公司執行長的分數高45％。這樣的高分通常來自於軍隊突擊隊員和優秀運動員，而不是商界人士。企業家們在控制慾上也獲得了高分，也就是說，即使“比賽”有失敗的可能，一個企業家也不會考慮換上其他人。他不僅期望由自己來完成“制勝的一擊”，而且也需要這樣做。
他們被驅動、被驅動、還是被驅動。測試的內容包括一種叫做“聚焦時間”的東西，也就是判斷一個人無論是在順境中還是逆境中對目標追求的毅力。企業家們與奧運選手一樣，在這個能力上取得了高分。但是這種在企業發展初期戰勝重重困難的毅力，可能在公司成熟期成為一種障礙。如果他們不能將“不惜一切代價取勝”的經營方式過渡為“在有價值的地方取勝”的經營方式，企業將會有耗盡其內部主要資源的風險。
他們對一次失誤忠誠。可能有人認為企業家是透過富有遠見的想法來領導企業的，但是，測試的結果顯示：企業家實際上是透過深厚的個人關係來影響他人。也就是說，企業家們之所以取得成功，是因為他們與人或者團隊建立了正面的、私人的和感情上的聯絡，而這些特徵往往是銷售人員所具有的。這些個人關係可能會變成一種障礙，使企業家在面對一些與關係很好的員工或者一起工作很久的員工相關的事情時，不能做出客觀的決定。
於1983年建立Chico誷民間藝術品專賣店的馬文·格拉尼克和海倫妮·格拉尼克是純粹的創業型夫婦，無論他們走到哪裡都會颳起一陣旋風。他們於1972年相識於瓜達拉哈拉，當時度假的海倫妮遇到了還是嬉皮士的馬文。那時，馬文以在鑲邊的馬甲上繡花然後賣回美國為生。他們結了婚，並在1976年墨西哥經濟崩潰後離開了那裡，奔赴佛羅里達州的薩尼貝爾島。但是，這對夫婦保留了他們在墨西哥的人脈。他們每年去墨西哥四次，滿載藝術品、工藝品和服裝而歸，然後把這些東西高價賣給來佛羅里達過冬的人。當他們決定開家店時，他們把它叫做“Chico誷”，用來紀念一個朋友的鸚鵡。在最初的那些年，格拉尼克夫婦什麼都得親自做，如決定採購、定價等。最終，他們決定專門向在“嬰兒潮”出生的婦女銷售服裝。馬文和海倫妮是產品的主設計師，他們親自選擇面料和圖案，甚至在把產品外包給土耳其的一家工廠之前，他們還親自剪裁19。
但是，到了1998年，格拉尼克夫婦拼湊起來的不正規體制和流程達到了爆發點。這時，查理·克萊曼（Charlie Kleman）出現在Chico誷的辦公室，進行了一次審計，觀察公司的狀態是否與管理層的判斷一致。他把發現的結果稱做“組織混亂”。“我還記得第一天的情景，所有人都在高達12英尺、一直堆到天花板高的服裝堆之間跑來跑去。”現在是Chico誷執行長的克萊曼回憶道，“當我問那些服裝是幹什麼的，他們告訴我是退貨。我馬上意識到公司還沒有找到出現退貨的原因。Chico誷的創始人沒有任何存貨清單或者計算機系統，他們竟然還為此感到驕傲。我不得不從家裡拿來一張牌桌和一把摺疊椅，因為他們根本沒有地方給我工作。”20 圖3…3顯示了Chico誷股票收益情況。 。。
第3章 給公司加冕（5）
那麼，是不是每家公司在某一時刻都必須甩掉建立公司的團隊而引入專業人士呢？一些風險投資者會讓你相信這一點。其實，這是他們出於對“專業化管理”的迷信而沒經思考的反應。他們無論在何時只要做了一項投資都會自
