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中方一開始就不主張免費，現在日方也被迫接受事實，實行“繳錢入廁”。結果，習慣了免費服務的顧客，把怨言潑到八佰伴，說“日本人真摳門”，“阿信的後代，良心大大地壞”。
又比如，條型碼管理是國際通用的。尤其是超級市場，無條型碼無以為超市。但國內商品大都不印條型碼，這隻能由店方在每件貨品上，一張一張貼上，平增了賽特預算外的人事開支。
再比如，開通了9種信用卡結算，本是為了方便顧客。可下午五六點後顧客持卡購物，商場電腦卻無法與開戶銀行連通複核，因為銀行已經下班，令商場和顧客都十分尷尬。
總之，八佰伴在海外暢通無阻的做法，在“中國的國情”上連連碰壁，一敗塗地。“國情”一步步證實了中方管理人員的預見性。日方經理向和田一夫訴苦，和田一夫固執己見，說八佰伴來中國投資的第一目的，是引進先進的日本管理方式，給中國顧客一個良好舒適的購物環境，同時也能提高中國消費者的素質。
改革開放的確有助於消費者素質的提高。比如公共汽車實行自動投幣上車，開始很多人擔憂，說會加劇逃票現象。結果反而杜絕了逃票現象，證實了中國人是能夠也願意接受良好的社會習慣。
筆者相信，時間會證實和田一夫的善良願望。但合作方鑑於財政惡化的殘酷現實，不給予充足的時間來證實。為此，和田一夫感到困惑。邱永漢以“中國通”的口氣說：要學會變通，就像香港的酒店大堂，總有充足的座位讓客人隨意休息。而中國（內地）的賓館在開放之初，大批的閒人湧人，夏日享受冷氣；冬天享受暖氣。現在你跑遍中國的酒店賓館，是很難找到座位的。如果很容易找到，一定要你喝幾十港幣一杯的飲料。閒人不可能在裡面站幾個小時，就不再是閒人的天堂，這就是變通。
賽特的日方管理人員，在一種無奈的心情下逐步接受變通。
如果說，很多國情問題，是受外來因素的干擾；那麼，要求中方員工接受日本式的管理與服務，應該是不難的。
事實也沒有這麼簡單。
比如在獎金的分配上，日方主張年底分紅；中方則要求按月，說每月能得少許甜頭，工作更賣力。中方還主張獎金與效益掛鉤；日方則要將獎金總額的10％拿出來，派給鞠躬微笑“達標”的員工。
鞠躬微笑在日本已成為職業習慣，在中國卻遭到中方僱員心理上的抗拒。有員工私下議論：學小日本的點頭哈腰，有損中華的國格。出於飯碗的考慮，員工鞠躬微笑上崗。賽特的禮貌殷勤服務，在京城很出名。但在日方管理人員看來，顯得太不自然，缺乏感激之情。甚至的有員工在關照是否有偷竊行為時，其表情，就像正在抓兇犯的警察。
日方經理嚴厲批評了鞠躬微笑欠佳的員工，其中包括中方的管理人員。某人士就把顧客意見簿端給日方經理看，上面沒有一條對賽特的服務態度提出批評，全是溢美之辭。中國顧客的要求很低，有的低到“不挨宰”就是幸運，當然會對賽特的禮貌服務讚不絕口。
顯然，在國情問題上的磨擦，中方連連得分，日方一籌莫展。
和田一夫的得力干將、日方總經理黑杉政博在離任時感嘆：“我每天都被煩惱所困擾！”
接替黑杉政博職務的彥坂尚信同樣長吁短嘆：“我在中國的工作時間比日本短得多，但心累！”
憑心而論，中日雙方，都是本著真誠合作的美好願望，他們都沒有誰戰勝誰的意圖，都希望日本的先進管理思想與中國的國情相融合，產生一種全新的，適宜在中國發展的機制。
然而，財政這隻無形的手，致使雙方几乎沒有試驗的可能，使雙方的善意願望演變成磨擦。
虧損的直接原因，大概是和田一夫的市場定位太高。追求高檔脫離了北京市民的購買力（這與小型的精品屋又有不同）。賽特有一個義大利著名“皇族店”的庫奇牌專賣店，只呆了幾個月便激流勇退，臨走時留下一句評價：“中國還不具備國際水準的高檔消費層。”
1993年，賽特開業第一個財政年虧損2700萬元；八佰伴組織的貨源積壓了600萬元；1。6億元的貸款一分未還。沉重的債務包袱使得賽特集團不得不大動手術：1994年4月起，賽特購物中心的總經理由中方的王辛民擔任。日方出任副總經理，日方大權旁落，成為賽特八佰伴商場的配角，充當“巡邊員”。這標誌著日本式的管理和八佰伴的精神在賽特的終結。
合作經營還不到兩年，關係破裂，八佰伴撤出
