教練型領導:管理者贏的智慧

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聽。這兩種方式在教練工作中都會被應用。通常情況下，“啟發式”應用更多，“推動式”用得較少。

作為一名教練型領導者，在將教練技術引入自己的企業時，先期“推動式”的方式會應用多一些，然後慢慢過渡到“啟發式”的教練方式。

事實上，在傳統的企業管理中，“推動式”應用會更多一些。對於一個已經有著成熟管理體系，且員工素質與技能相對較高的企業，尤其是針對於知識型企業、高科技企業，“啟發式”的教練方式將是必經之路。

注：對於第三象限的人，不能都歸結到心態不好，要區分是外部原因還是內部原因，分別對待。可以按照邏輯層次教練模式，逐級查詢原因。第一象限：針對該象限的員工，教練風格為啟發式，重點是挑戰、引發與鼓勵。管理方式以教練為主，可以大膽授權。該區域人士，教練起到的效果會迅速而有效。

第二象限：針對該象限的員工，先期多培訓、多輔導、多些推動，教練的重點在於引發當事人在個人能力的提升上多下功夫，能力上來之後依照第一象限的方法。

第三象限：針對該象限的員工，可以採用引發、啟發式的教練風格，適當推動。重點要引發當事人的夢想及願景與個人所作的工作之間的連結。當在願景的帶領下再去工作時，工作的興趣與意願自會大大加強。當強烈的意願啟動了夢想，而行動力又提升後，再依照第一象限的方法進行。

第四象限：針對該象限的員工，傑克·韋爾奇及國際上其他教練的通常做法是“淘汰”，即不對該當事人採用教練直接將其淘汰出局。

選人比育人更重要，作為教練型領導者，建議將更多的精力放在一至三象限，不在或儘量少在第四象限做工作。

2。教練型領導應該做到的

①　專注於對方的利益；

②　能抽離自我情緒、自我判斷、自我需要；

③　傾聽多於說話，引導代替教導，利用發問引導；

④　不放過任何細節，善於發掘事實；

⑤　善於要求行動，能賦予對方權利；

⑥　經常讚美與肯定對方，是對方的資源中心；

⑦　記得檢視對方的行動結果；

⑧　教練前有靜心準備時段，善於控制時間；

⑨　定期要求對方回饋，虛心接受對方意見；

⑩　是言行合一的角色模範；

經常吸收專業知識；

對下屬隱私及談話內容絕對保密。

3。教練型領導應該避免的

①　扮演心理學家或心理醫生；

②　只答不問，無法抓住重心；

③　以自我為中心，預設結果；

④　互動中失去掌控力；

⑤　過度關懷，不挑戰對方採取行動；

⑥　做保姆，不能支援對方真正成長；

⑦　只教練別人，自己不採取行動，不做示範。

⑧　言行不一，知行不合一，會影響自己在員工心目中的威望及教練效果。

教練行動

著名企業教練托馬斯·里昂認為，企業教練的行動主要有十項：聆聽、發問、支援、挑戰、鼓勵、指導、合作、演化、理解及策略。

在採取行動時，領導人要作為下屬的夥伴（夥伴是平等的），給予他們更多的支援與幫助，同時還要起到催化劑的作用，不斷地鼓勵他們，促進他們。領導人給員工的肯定、支援與鼓勵越大，員工越易取得更多、更卓越的成果。

聆聽

教練型領導最重要、最基礎的工作就是聆聽，只有認真聆聽才可以令下屬覺得自己被尊重，當事人覺得被尊重才可以建立互信關係，唯有這樣才可以在最短的時間內收集最多的資料，從而支援當事人發現更多選擇。

支援

即使是奧運冠軍也需要自己的教練做支援，以幫助找出最好的特質及強項。同樣，教練型領導人若能協助當事人找出強項，並支援其發揮出強項與特質，他們就可以進行自我支援，完成自助助人的精彩旅程。

挑戰

挑戰當事人是必需的。令當事人進步，除了支援之外，在適當時間挑戰對方亦是一種有效方法，能夠激起對方發憤圖強的心，會令對方更快地達到目標。

鼓勵

人是需要鼓勵的。鼓勵可分為兩方面：一方面是鼓勵當事人排除干擾，“勇敢向前”；另一方面是鼓勵“聚焦”。聚焦，即對