挑戰者的成功之道:不對稱創新

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在這個階段，挑戰者還要儘可能地創造優先順序不對稱局勢，逐漸蠶食對手的市場份額。挑戰者一定要避免進攻強大對手的核心市場，要在蠶食對方時讓對手感覺無關痛癢，否則強大對手警覺併發起反擊，企業就會前功盡棄，遭遇毀滅性打擊。

挑戰者只有在積累的資源充足，並確信已經找到對手優勢中固有的認知、動機和能力弱點後，才可以在較大的範圍內和對手展開競爭。比如，本田在向哈雷的大型摩托車市場發起進攻前，已經在美國市場臥薪嚐膽了10年的時間。

在發現對手優勢中的內在弱點後，挑戰者可以努力在自己的劣勢中發現可對抗對手弱點的優勢，或是針對對手的弱點發展和培養自己的能力，以創造相對的成本或差異化優勢。相對優勢的源泉可能是低成本的勞動力，對市場快速靈活的反應，也可能是基於對本土或本地需求的瞭解與把握，或是特殊的關係資源，甚至是比對手更加艱苦勤奮。企業在這個階段實力仍然有限，只能追求創造相對的優勢。

以海爾為例，在和跨國公司的競爭中，海爾依靠的就是比對手更快地創新、以滿足客戶需求的能力。在和日本廠商爭奪一個日本大醫院的半導體冰箱訂單的過程中，海爾憑藉的是速度和服務。日本廠商需要3個月的時間才能完成訂單，而海爾只需30天。海爾還善於根據當地國家的需求，開發生產當地消費者所需要和喜歡的產品。如在巴基斯坦，當地的電網有兩個問題影響冰箱使用：一是電壓不穩，二是經常停電。海爾就開發了一個能夠確保在停電之後4天半也不會化凍的電冰箱。憑藉這個特殊的設計，海爾一下子壓倒了很多在巴基斯坦的外國品牌。在中國的電熱水器市場上，海爾基於對國內使用者需求的深刻了解，開發出了“防電牆”技術，從而確定了穩固的市場領先地位。為了適應競爭的變化以保持競爭力，海爾自1998年開始，不斷對企業內部的組織和管理模式進行改造。2005年，為了和跨國公司進行全球的競爭，海爾又創造了新的“人單合一”的模式，讓海爾的每個員工都明確自己在全球的位置和目標，且能以最快的速度去實現目標，也就是更快地創新。速度是海爾的跨國公司對手的最大弱點，海爾就有意識地進行管理變革，創造這種能力不對稱局勢，以取得相對優勢。

對手優勢中的弱點並不總是在企業需要的時候就能發現，挑戰者要耐心地等待時機。《周易》上說：“君子藏器於身，待時而動。”《孫子·形篇》也寫道：“先為不可勝，以待敵之可勝。”從這些論述中都可以看出時機的重要。

除了要善於利用對手優勢中的弱點，創造相對的優勢以外，挑戰者在此階段還要善於制衡對手的能力，削弱對手的優勢，化被動為主動。比如在通訊領域，不少核心技術被跨國公司的專利所壟斷，中國企業不得不為此付出專利費。而華為對此有自己的應對方法，任正非說：“好比一座山，山頂已被外商專利佔領。華為就大力發展山腳下的專利，把山腳圍起來。當他們從山頂下山時，就必須經過這些專利，我們就用山腳下的專利來換取山頂上的專利。”在這一點上，華為的專利策略和日本企業的做法如出一轍。日本企業削弱外國新發明專利的手段，是對該發明進行很多微小的改進，在別人核心技術周圍構成一圈微小的改進專利。日本公司申請的專利一般都是較小的發明，劃分得很細；他們幾個彼此分離的專利申請，在西方企業中都屬於一個案子。於是，當同西方企業進行專利交換時，日本人就取得了優勢地位。

需要注意的是，競爭環境是變化的，優勢總是相對的。《孫子兵法》上說：“故其戰勝不復，而應形於無窮。”意思是每次戰勝敵人後都因敵而變，不重複使用老一套戰法。舒蕾在憑藉終端模式取得對寶潔的初步勝利後坐上了第二把交椅，但是，隨後寶潔也開始注重終端建設，其他對手也競相模仿，因此舒蕾的相對優勢不復存在——亞軍位置還未站穩，銷售額就開始下滑。舒蕾的問題在於過高地估計了“一招鮮”的威力，打出“打造終端核心競爭力”的口號。對於挑戰者來說不存在什麼核心競爭力，只有形成動態能力和不斷地創造動態優勢才是上策。

揚長補短的突破階段

在這個突破的關鍵階段，挑戰者一方面要創造相對的優勢，另一方面還要在客戶仍舊很關注的方面彌補相對的劣勢。也就是說，挑戰者不但要善於進行不對稱創新，創造不對稱局勢，還要進行對稱性的模仿學習和創新，向競爭對手學習，同他們合作，或者與對手的對手聯合以彌補短板。

中國的一些大型企業在發展到一