挑戰者的成功之道:不對稱創新

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再後來，由於工廠減少使用煤炭，並改善了過濾裝置，該地區的樺樹又變回銀色。銀灰色的斑蝶又開始恢復在白樺林中的“統治地位”，黑色斑蝶又一次面臨滅絕的危險。

同那些擁有接近環境顏色的斑蝶才能夠生存繁盛一樣，企業環境的改變，也會對身處其中的企業的命運產生重大影響，使行業格局發生翻天覆地的變化。對於一個成功的大企業來說，雖然它比斑蝶具有更強的自我調整能力，但是在新環境中，有時也很難成功地完成自身的轉變。企業在特定環境下的成功，必然要求培養適合特定環境和企業戰略定位的一套完整的能力體系，按照邁克爾·波特的話就是在環境、定位和能力之間建立完美的“配襯”。但與此同時，這也使得組織具有巨大的穩定性。企業越成功，當環境變化時，改變定位、戰略、組織、文化、資產和流程的阻力也就越大，變革就越困難。而在這一方面，處於後發追趕地位的挑戰者則具有先天的優勢。他們沒有歷史的包袱，沒有既有能力的羈絆，沒有公司政治的利益糾紛，有的只是無窮的機會。

因此，在變化面前，挑戰者和成功的大企業的命運就可能改變。對於挑戰者來說，以無限的熱情迎接變化、創造變化，是走向成功的重要途徑之一。

創造認知、優先順序和意願不對稱局勢就是改變環境、創造變化的方式，它往往有助於創造能力不對稱局勢。比如在一些高科技行業，新技術在成功企業原有的商業模式、主流客戶等戰略框架下，其價值經常被低估。而在認知或優先順序不對稱局勢的保護下，相對弱小的企業則能全力推動新技術不斷地改進完善，逐步吸引原先市場的主流客戶。到了此時，市場領導者才可能重新估計新技術的價值，但那些挑戰者，即新技術的開拓者已經遙遙領先。

即使其他不對稱局勢不能直接形成能力不對稱局勢，至少也會削弱強大對手現有的能力優勢，直接改變領先者和挑戰者之間的力量對比。

佳能挑戰施樂的影印機，就是透過認知不對稱局勢，選擇了新的遊戲——小型桌面影印機，並建立了全新的遊戲規則，從而讓施樂的優勢能力不能在新的戰場上派上用場。施樂的工程師擅長設計效能卓越、功能複雜的高速大型影印機，但是為了迎接佳能的挑戰，不得不學習研製構造更為簡單、成本低廉的小型影印機。施樂的銷售部門過去一直採用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，學習如何建立分銷網路，費時地討論選擇什麼渠道、為新客戶應該提供什麼樣的服務。施樂的營銷部門面對新的變化，不得不研究怎樣提高施樂在低端影印機市場上的品牌知名度。整整10年，施樂都在花時間應對日本企業進入小型影印機市場所帶來的威脅。2001年，在整個影印機業務的巨大壓力下，施樂公司最終放棄了這部分家庭辦公和小企業市場。

挑戰者要創造能力不對稱局勢，一方面要善於在對手的優勢中發現其能力弱點，或善於把對手的優點變成缺點；另外一方面還要善於挖掘自身的能力優點，或把自己的缺點變成優點。

任何企業都有能力弱點，強大對手也不例外。有些弱點是先天的，比如對手的體制或機制上的弱點；有些弱點是後天的，是伴隨企業長大以後隨之而來的缺點，屬於優勢中的能力弱點；還有些弱點是整個行業所存在的。善於發現和利用強大對手的這些能力弱點，對於挑戰者創造能力不對稱局勢非常有效。

創造能力不對稱局勢可以利用的戰略槓桿主要包括：利用對手的體制機制弱點，利用對手優勢中的能力弱點，利用自身劣勢中的能力優點，培養自身的能力優點。

從弱到強的四個階段（1）

挑戰者的成長過程，一般可以分為四個階段（見圖7…1）。不同的企業，由於起始的資源條件不同，起始階段也有一定差異。

圖7…1：從弱到強的四個階段

取長補短的起步階段

在這個起步階段，對於弱小的企業來說，重點是培養企業基本能力。比較容易起步的方式之一是加入行業中某個大企業的價值網路，積累最初的行業經驗和資源。

很多成功創業的個人，之前沒有任何相關的行業經驗，他們首先選擇的就是進入一家企業不斷地學習，在積累行業經驗的同時，還能獲得一定的資金積累，然後在時機成熟時自己創業。香港首富李嘉誠在創業的早期，看好塑膠花市場的前景，想進入但缺乏技術和工藝經驗。於是，他就到義大利塑膠企業應聘做工人。之前李嘉誠已經做過幾年的小老闆，但為了學到塑膠