挑戰者的成功之道:不對稱創新

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定階段時，面臨的一塊關鍵“短板”就是核心技術問題。在彌補技術差距、獲取核心技術方面，中集集團的經驗就具有一定的借鑑意義。在發展的過程中，中集集團巧借對手的對手之力，來提升自己的技術實力。韓國的三星、現代、LG等大公司，在進行技術追趕、獲取核心技術的過程中，這種做法也是他們常用的招數之一。韓國企業在進行技術追趕時，基本上是遵循先易後難的原則。此外，他們在獲取國外技術的過程中，與我們所提倡的“引進、消化吸收、模仿再創新”略有不同的是，韓國人非常重視技術獲取前的知識準備。缺乏知識準備階段，一來是在獲取技術的談判中會處於不利位置；二來是難以真正消化吸收穫取來的技術。為了加快技術追趕的速度，韓國企業通常首先想到的是獲取現有的技術，而不是重新發明。當對手拒絕轉讓技術的時候，韓國企業的策略是：如果日本不合作，就找美國、歐洲；企業不合作，就找諮詢公司和研究機構；外國人不合作，就找在國外具有相關技術經驗的本國同胞。還有一條捷徑就是，收購陷於困境的中小型科技公司。

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從弱到強的四個階段（4）

既要彌補相對的劣勢，同時還要創造相對的優勢，這也是所謂的“以正合，以奇勝”。“正”就是對稱性模仿學習或創新，“奇”就是不對稱創新。透過“以正合”，企業才能在重要的方面不輸給對手，和對手能站在一條起跑線上；透過“以奇勝”，企業才能真正取得競爭的勝利。

1996年和跨國公司在中國電腦市場的爭霸戰上，聯想的“以正合”就是能和美國市場同步推出奔騰電腦，“以奇勝”就是依靠內在的低成本優勢連續進行價格調整，從而一舉成為市場的第一。在此之前，包括聯想在內的所有國產電腦品牌（同創電腦除外）都認為，自己拼不過康柏和AST等國外廠商，只有價格比他們便宜。即使Intel的中國區總經理楊旭苦口婆心地說服國內PC廠商做奔騰，以便領導潮流而不是跟隨潮流時，國內電腦的大品牌也沒有一個為之動容。如果沒有同創電腦在奔騰電腦上的牛刀小試，讓聯想看到成功的希望，國內的電腦廠商不知道還要摸索多久才能找到突圍的路子。看到同創奔騰電腦的成功，聯想迅速做出反應，開始主動和Intel聯絡共謀中國奔騰市場。這也是聯想強於其他國內品牌的地方。而且，聯想之前也已經在內部管理、渠道網路和品牌建設上，打下了其他國內品牌所不能比擬的市場基礎。

前面我們多次分析過三星電子在DRAM半導體業務上取勝的案例。這一案例同時也是在對稱性創新上“以正合”的典型。

早在1982年，三星就打算從美國的德州儀器、摩托羅拉，日本的NEC、東芝、日立等公司申請64K的　DRAM技術許可，但是都被拒絕。但三星這時遇到了一個絕好的時機。在當時的國際市場上，日本半導體廠商和美國廠商在全世界開展了DRAM晶片大戰，最後以美國失敗告終，造成大批美國DRAM廠家倒閉或瀕臨破產。三星抓住時機，從美光公司獲得了64K的DRAM設計許可，從Zytrex公司買來了高速MOS製程的設計，從日本夏普公司獲得了製造技術，所有核心技術全部從外面引進。憑藉製造家用電器用的大規模積體電路晶片的經驗和生產家電產品積累的規模生產的技術，三星很快掌握了晶片組裝技術，不到一年就宣佈已開發出64K　DRAM產品。

1984年，三星開始開發256K　DRAM。為了加快研發進度，三星分別在國內和國外組建了兩支研發隊伍。國內研發團隊再次從美光科技引進新的設計技術，在矽谷的研發團隊則透過產品的反向工程，獨立開發全部技術。最後，矽谷團隊的開發成果被定為三星內部的主導設計，並於1986年開始大規模生產。在這個產品上，三星和日本的技術差距被縮短為兩年。

1985年，三星決定自行研發1M　DRAM，獨自進行電路設計、晶片製造和晶片組裝。這一次專案同樣也分配給了國內外的兩隻研發隊伍。透過與國內外研究機構和裝置供應商的密切合作，三星於1986年3月完成電路設計。藉助日本和美國企業的技術諮詢幫助，三星自行設計和建造了大規模生產系統。為了更快地實現技術的追趕，三星這一次在產品研發的同時，著手建立大規模生產線。1M　DRAM最終於1987年開始大規模生產，只落後日本一年。

80年代末90年代初，DRAM行業不景氣，日本不敢投入，三星則投入大量資金開發4M　DRAM，並